导言
一、评估到底为什么?
评估、考核、考试,基本是一个范畴内的词。
所以,遇到评估,大家本能的反应,就是一个字——“分”!
考考考,老师的法宝;分分分,学生的命根。
学生时代的这些记忆犹存,对于职场上的改革家、管理者,心理也是一样一样的啊……
面对国企改革三年行动的评估,大家特别关注分数,就是这个状态。
“现在上级单位制定的十几个考核指标,到底怎么算才能把分值搞上去?”
“所有量化进度指标大家都差不多,怎么才能把那些定性指标变成高分呢?”
这些问题成了高频词,一不留神占据了很多企业朋友的主要时间。
但是在这个时候,我们确实要想一想,从上到下集中对国企改革三年行动进行评估,到底是为什么?到底想要什么呢?
为“分”还是为“效”?
在去年11月9日,国务院国有企业改革领导小组办公室召开的三年行动评估专题会上,对此已经说的很明白了,那就是要“建立健全以考核评估检验和强化三年行动落实成效的工作机制。”
考核是个指挥棒,通过分数确定,通过横向排队,通过A类、B类划分,让大家都知道自己改的怎么样,坐标在哪里,最终的目的还是要加强改革的成效,知道短板和不足在哪里,进而抓紧继续改、继续做。
所以,盯住改革得分,确实挺重要,但是看透这些指标得分背后的成效、效果、不足、差距可能更重要。
那怎么样在“分和效”都重要的条件下,同时搞好这件事情呢?三年行动的自评估、自评价就显得非常关键。
先通过企业从上到下系统的自我评价体系建立,找到差距并抓紧改进,然后再参与上级组织的考核评估,得分自然会有可观提升。
为“形”还是为“神”?
所有的改革,都是有“面子”也有“里子”的。
面子工程、纸上改革,从一开始就为政策所反对。
三年行动的近十个改革领域,上百个改革具体动作要求,都要有突出的成效,都要有实质性的变化。
但是在实际改革过程中,由于时间限制、资源限制,很多企业的改革工程在任务清单压力下,虽然完成了从无到有、从0到1,有了任期制与契约化的“两书一协议”,有了董事会工作规则,有了很多改革要求的必备文件硬件,摆出来看都是有的,不过实质内容是不是达到了改革的目标,实现了管理的改进,都还是未知数。
现在,形和神的问题,就显得很关键。
我们需要的是形神兼备的改革,怎么实现呢?借助本次三年行动评估,是可以实现的。
三年行动的基本指标要求,是在量和质两个方面展开的,对于完成度、覆盖率这些量化指标,大家的得分基本都是满分。
在完备度、有效性这些指标上,每家企业的差距就很大。
怎么把本企业的改革做到一流,有“精气神”?
在评估当中科学设置改革质量评价标准,引入对标最优实践的分析方法,是非常关键之措施,具体内容和方法,我们下次单聊,给大家介绍。
所以,通过三年行动评估,广大国企完全可以做到有分有效、有形有神!
二、评估到底是什么?
知道了为什么这个动因问题,我们再来说说三年行动评估的本体。这次进行的评估工程,具体应该怎么理解呢?
有个朋友问了个问题:
“三年行动,我们都知道是落实1+N国企改革政策的施工图,2022年进入了决战决胜之年,现在要搞改革评估,进行改革总结,是不是就标志着国企改革在评估总结后就基本完成要求了,今后我们可以轻松了吧?”
这个问题确实很关键啊。
三年行动收官,是不是国企改革就告一段落呢?
三年行动评估完成,是不是三年行动的改革工作就到此为止呢?
如何更完整的认识三年行动,更深层理解三年行动评估,我们还是要把这个历史性段落,回放到国企改革的奔腾长河中,才会有所发现。
中国的国有企业改革,从新中国建立开始,经历了汇聚诞生期、国营经济投资发展期、国营企业市场化探索期、初步建设现代企业制度期、国资监管完备期、完善中国特色现代企业制度期等六个重要的历史阶段。
可以说,国企的七十年发展史,就是一个国企的全周期改革史!
在每个历史时期,国营企业也好、国有企业也罢,都在积极通过不同的体制、机制组合,来适应当时的国家战略需要,来推动经济持续向前。
国企改革三年行动,正是在完善中国特色现代企业制度这个新时期,提出的改革攻坚计划,它的目标是三个,我们通常将其总结为宏观、中观和微观三个层面:
宏观上,在建设完善中国特色现代企业制度方面,取得明显成效,也就是国企治理要“长骨骼”;
中观上,在国有经济优化产业布局提升竞争能力方面,取得明显成效,可以说国企结构要“长肌肉”;
微观上,在释放激发国有企业市场主体活力方面,取得明显成效,也就是国企个体要“长灵魂”。
三年行动,就是要通过一个相对有时间约束的整体性、综合性、全国性改革工程,将1+N的国企改革整体部署推向落实落地,在2022年末之前,将国有企业的竞争力、创新力、影响力、控制力、抗风险能力提升到一个新的位置、新的高度,为2023年开始的新十年,新的国企发展阶段奠定一个坚实的基础。
所以说,三年行动,是在国企改革历史进程中画了一个分号,绝对不是画句号。
三年行动和国企改革的关系,好像是解放战争中的淮海战役和解放全中国的关系,它必然成为未来国企改革的新起点、新台阶、新形式。
我们也热烈期待,三年行动形成的这种上下联动、挂图作战、责任到位、集中攻坚的国企改革新方式,能够在2023年之后的国企改革中继续发挥新的价值,产生新的“三年行动”、“专项行动”。
对三年行动的评估,到底要看清楚什么呢?
核心是要把每家国企改革的“长、宽、高”度量清楚,督促大家继续长大、长壮、长强。
三年行动确实是存在长宽高三个指标的:
先说这个宽,是指三年行动任务当中按照改革工程划分的八到十个领域,比如完善中国特色现代企业制度领域、推动混合所有制改革领域、完善市场化经营机制领域、加强党的建设和领导领域等等。
三年行动任务是一个全方位改革的工程,改革的宽度是非常必要的。
再说这个长,是指三年行动的每项改革领域当中,具体的工作任务数量是不太相同的,承担主体不同,改革难度也不同。
比如完善中国特色现代企业制度这个改革领域,规定了大约18项需考核的工作要求;国有经济布局优化和结构调整领域,规定了约23项工作要求。
工作任务数量的多少和难度,都代表了三年行动某项特定改革的长度。
三说这个高,是指每个改革任务在具体落地落实后,质量怎么样?效果怎么样?管理的效率是不是提升了?
高就是一个质量的指标,标识着企业各项改革的整体水准。
如果我们把三年行动的长宽高放在一起看,就能看到这个改革是立体的。
三年行动的评估,正是帮助国企朋友合理清晰的看到本企业改革长度、宽度、高度的现状。
一般来说,长度和宽度目前各家企业都基本到位,但是改革的质量高度仍有较大差异,这就是需要持续提高、持续完善、抓紧改进的部分。
所以说,三年行动评估完了,三年行动总结收官了,并不是三年行动所要求的长、宽、高改革工作就可以停滞不前,而是要继续把没有全部搞好的质量高度继续提升、继续深化。
三、评估到底怎么做?
价值观确定后,下面就要方法论。
对三年行动评估有了更深理解后,我们就能够基本明确,这个评估问效的核心工作,继续落地的话,到底应该怎么开展。
首先我要讲,有些国企朋友对三年行动评估的理解,主要是怎么适应、应对国资监管部门或者上级的评估考核。
这样想很对,也很合理,但是和我们对三年行动改革的全面认识相比,就显得太单薄、太随意了……
我们认为,国企真正将三年行动评估推到实处,要建立一个三层次的评估逻辑:
第一层次:国资监管评估
国资监管部门根据三年行动重要工作的要求,按照特定时间节点,对于十几项核心改革内容指标进行评价和考核。
这是针对中央企业和各个省市一级国有集团公司开展的考核评估,是衡量各家一级企业整体改革情况的基本评估要求。
四川北辰认为,这是评估的底线要求,必须率先搞好、搞充分。
第二层次:集团企业整体评估
每家企业集团,建议根据自身的业务特点、战略要求、管理特色,制定本集团的三年行动评估指南和规范,制定有针对性、有更大覆盖,有更多长度和宽度,有更明确改革质量要求的评估评价方案,推动在本集团落实落地。
集团企业的整体评估,是三年行动评估的核心部分,不建议简单复制上级国资的评估要求,完成了这个部分,就达到了评估工作的平均线。
第三层次:子企业个体评估
集团公司下属的二、三级公司,肩负着改革的大量实体任务,每个企业都有自身的特点,这就需要广泛的展开对于企业改革情况的个体评估。
个体评估,关键不是要完整性,而是要针对性;不是要整体分值,而是要对标差距。
评估的结果主要用来自我寻找差距并优化完善。
子企业个体评估,是三年行动的坚实基座,可以说是改革真正试金石、优秀线。
三层评估结构,落实起来关键是集团公司要发挥战略性作用,发挥承上启下的功能,这样才能做到企业既得高分,又有结果。
无改革不前行,无评估不管理。
我们已经进入了三年行动的决战决胜之年,改革的评估就是要看战果、比成绩、拼成效。
评估工作要积极做好,定位要准、动力要足、路子要对,这三个战略性问题,事关每家国企的改革大局,请积极思考,努力实践。