9月27日，国资委召开国企改革深化提升行动专题推进会，会议提出：到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，要清晰界定退出标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形┈┈

消息一出，与政策利益有关的圈子里倒没感觉到什么波澜，反而是与政策无关的网络上开始沸沸扬扬，就好像人们在本已麻木的熟视无睹状态下，突然被“麦芒”刺了一下。

这种状态很好理解，打个激灵就过去了。

提前做个预测，明年大概率是这种状态：每个央企、国企都会有绩效考核的等级比例、不同等级下人员分布状态数，末等岗位调整人数与比例、不胜任学习人数与比例的回应，按要求写份报告逐级上报统计。然后，总结中写到：在深化三项制度改革的道路上取得了突破性进展。

政策、说法都很好，关键在于怎么用，是不是实质地、表里如一地用。如果仅仅想满足一个政策的要求，那又能是什么难事儿呢？

01.在物为理，处物为义

如果大家留心，本号有几篇讲制度的文章。对企业而言，制度是用以管理的工具，特别是在涉及员工利益、客观评价员工绩效、选人用人等容易产生“歧义”的方面，制度是反映企业透明、公正、公平的最好工具。

其实，企业中的员工都知道，绝对公正、公平的制度并不存在，但绝不意味着不向这个方向努力。能够引导员工“向好”且能够被大多有追求的员工“人心所向”的制度就是好制度，能够体现客观的就是“标准”。

制度之道，首先在于设计要符合“理”，理不通，谈不上制度的有效性，搞不好还会成为“伪制度”，即使通过权力强制让制度有效，权力的目的可以实现，但必然存在员工都能感受到的副作用，理为公。

不符合“理”的制度，有权力发挥的空间所在，也必有权力遇到的“偶然”障碍，于是，模糊的、没有标准的、默认的“绕过制度”的看似合理的做法就产生了。

当很多人发现制度可以灵活运用并被证实有效的做法，千方百计、想方设法纷纷效仿的时候，你可以做，也满足了条件，但不一定像原来一样都能成功。

企业中，绩效评价标准、绩效评价、聘期制与能否续聘制、人员选拔等制度，央国企中并不缺少，说法也都很不错，关键在于制度的设计与执行，是不是真的做到了尊“理”守“义”。

我既见过勿分优劣、只为若干的缺“理”制度，也见过喧嚣一时、无疾而终失“义”的“末位脱岗学习制”。“义”之所在，并非道义之指，而是按照设定的“理”去“做”，指的是现实的实效性。缺“理”制度下的结果，如果给出一个体现客观、公平的实战机会，十个里让他至少五个完。

理不在，义之不所存；理虽在，行者若无义，是为“弊”，行者若无知，义则曲，果则反；既无理亦无义，人要么主动弃之，是为“离”，要么委曲求全，不再思进取，是为“合”。

末等调整、不胜任退出制度，虽合理，但有三个条件：一是要有符合“理”的制度；二是要有至少中等以上员工认同的可衡量绩效、贡献的“评价标准”；三是评价者要有“行义”之能、“秉公”之心、“向好”引导之知，风险者，“控”加之。

也就是说，即使有了好的制度、好的标准，评价者自身如果没有能力，甚至连分辨绩效、贡献的最起码认识都没有，也会因眼中无物而凭自己的好恶去评价，那就是无知。

譬如，有的管理者喜欢员工把一件事儿，加班加点地做到一个月，称为认真负责，却把能够用几天时间完成这件事儿的高绩效者，认为“不负责、不认真”，或者他自己认为这件事儿应该需要一个月时间完成，于是就开始“低绩效”地磨来磨去，无非就是低效率的受害者，又是低效率的创造者而已。所以，看似绩效管理，还必须有防范风险的措施，即管理者下属人员的“主动离职率”，达到一定量化标准，即不胜任。

推行任何一项制度，不仅仅是他们本身，而是一个“考虑周全”的系统，这就是“理”，先理而后义，是为道。

02.从末等调整和不胜任退出制的关键词思考

企业需要末等调整和不胜任退出制吗？作为一个社会化竞争的经济组织，择优淘劣，天经地义。用好了，跳着脚丫子叫好的，是那些希望做出业绩的有追求的人；呆若木鸡的，是那些占着位置混吃熬日子不求进取之人。用不好，就是空气中的一缕青烟，逐步消散，或者青烟犹在，可观可谈而无质。

不少搞法律的人士，试图从劳动合同法角度去审视其可行性，不用费那么大力气，只要是表里如一地想做，没什么行不通的。

看了些视频和文章的观点，很多观点似乎并无甚信心，索性以此文结合体会掺和掺和。需要注意两个关键词：末等、不胜任，而不是僵化地理解为“末位”，怎么理解呢？

等为“量”，位为“体”，末等应该是一个“多体构成”的量，调岗是在“量”里进行选择的结果。不胜任，应该是经离岗学习、培训，给予在一定时间范围内的再聘机会，仍不胜任职责或仍无人选聘，那就解除劳动合同，该补偿就补偿呗，有什么不可以的呢，谁说国企就不能补偿了？

那么末等调整和不胜任退出制度适用于哪些员工？反正不适合于领导层，也就是说适应于管理者、员工。

那领导层怎么办？最高的主要领导者由谁任命，谁去考核，是任命层的制度所管。那么经理层特别是副职呢？别忘了，国资委要在央企、国企下属单位进行董事会建设。

董事会建设会带来什么变化？聘任制下的职业经理人制度，也就是说通过聘任关系，构建任期标准，到期自动免职，在续聘上做文章。至于能不能起到真实效果，看决心与标准了。

问题的关键是对企业管理层的绩效考核。管理层代表什么？代表的是他所管理的组织，代表本人的能力。我们不去过多讨论制度设计，而是标准，标准来源于绩效指标，绩效指标来源于组织的“价值定位”。

制度，无非就是复核什么标准调离现岗位、离岗学习培训、再聘用、不能聘用的继续学习、设定未被聘用的时间段退出罢了。

问题是调到什么岗位？按当下不少企业的做法，调离岗位搞不好还弄个待遇更好、或者更轻松的好岗位，甚至因为上个岗位的问题没有能力解决，换个不解决问题的岗位，反而晋升更快呢。这样的制度属于“无理无义”的制度。

当下企业的绩效管理为什么形同虚设，成为管理者抒发个人意愿、好恶的工具？企业使用的是“通用”的、没有与组织价值定位关联的称为绩效标准但实质不是标准的“主观因素”。被各部门通用的、多少年纹丝不动，能是什么标准？

为什么出现这种情况呢？大家都好的慵懒文化、官僚文化，同时，还可以给管理者提供一种“约束员工”的权力工具，最后倒霉的一定是干活的员工，而管理者几乎无“痛痒”之感。

所以，大家总会看到几种现象：曾经公认的好员工主动提出离开，不想离开的要么被调走，要么被学习，要么被闲置，非常少见的是不再续签劳动合同，还是因为与管理者的关系再无缓和的余地。

末等是什么？有两种含义：一是各部门绩效考核结果处于末位的人，构成了一个“等”，调离岗位，但存在两个问题：处于高绩效部门末位的人，非常可能比低绩效部门的优秀者还强，怎么办？绩效末位者非常可能全部落实在普通员工身上，恐怕还不至于如此吧。

二是部门的绩效等级排名，把部门做为个体，按组织绩效排除等级，处于末等的若干部门，会出现“调离岗位”的管理者比例标准、员工调岗或学习的比例标准，而管理者的比例最少应是员工比例的2倍方为合理。能不能做到呢？等着看呗，感觉可能性不大。

至于存在管理者数：员工数等于X:1或X:0的现象，是纯粹的官僚化表现，意味着企业存在大量无效管理者的低效率组织管理问题，也是管理者没有落实管理责任的具体表现。现实中，这种现象并非没有。

给出了比例标准，调离谁呢？有对个人的绩效评价，评价来源于公司的主管领导、部门内部员工、体现定量绩效的季度评价结果、人力资源部门核定的员工主动流失率硬指标。

前提是部门绩效要影响主管领导的绩效，不能脱钩，脱钩即失实。硬指标怎么设计？企业平均值、部门现实值，偏差超过平均值一定幅度，还不是管理者的问题吗？很简单吧。

组织绩效+个人绩效的模式，形成了针对“管理者”是否达到调整标准的结果。如果不是末等的部门管理者，绩效结果低于末等部门管理者怎么办？先等级，后个人，不会影响到那些“追求绩效但不善做员工关系”的管理者，这是什么呢？特殊的异常现象。

至于员工，那就太好办了，就是不同等级部门的比例多少问题。管理者都能够以身示范，员工还有什么可不理解的呢。

03.末等调整和不胜任退出的有效性条件

看待一个问题，不要仅仅看到表面。末等调整和不胜任退出制度的实质是什么？强化管理者的绩效责任，提升管理者、员工的胜任能力，实现企业绩效与员工能力双增长的“负激励”。

推出一个好制度，问题是成立的条件是什么？我觉得至少应包括以下7 个方面：

一是必须清晰组织的价值定位，设定每个组织尽可能定量的个性化绩效指标，以及公共的绩效指标，确定各绩效指标的权重比例，再根据企业的年度绩效目标计划，对绩效指标赋值，就构成了绩效评价标准。做不到这一步，绩效考核就成了随意性的符号。

二是将绩效指标压实到过程中的事项，改变管理者“按时间段”依靠自己主观认识进行绩效评价的无理、无依据做法，当然需要形成来源于管理者的事项绩效过程记录。为什么有些企业做不到呢？没有绩效沟通与分解，因缺标准而糊涂着来糊涂着去。

三是涉及的直接绩效指标，需要按照“责任关系”进行评价，而不是企业中常见的“你评价我、我评价你”看似“民主”的傻瓜做法。为什么这样呢？都是定性的语言描述。比如：工作认真负责，敢于担当的说法，纯属盲人摸象。

四是需要形成绩效、事项的管理者与员工的沟通机制，避免管理者一问三不知，事后无脑试错、久拖不决的低效做法。需要人力资源的选人用人机制为前提，做到人岗匹配，是绩效管理的前提条件，关键也在标准，其中就会涉及到客观的绩效评价结果应用问题，虽然说“外行管内行”不是不行，也不少见，但十万八千里都不靠边的那种烂事儿，还是少做。

五是施行绩效承诺制。绩效承诺是绩效评价的前端规划，只有在领导者与管理者、管理者与员工绩效沟通并达成共识的情况下，才能增强员工对做事标准的认可度，形成彼此“尊重”的绩效契约。承诺是契约精神的体现。

六是要建立绩效申诉制度。既然涉及因绩效而进行的岗位调整、退出机制，就存在人性带来的不确定性，要形成一种体现公正的两级申诉与绩效复核机制。

七是要建立激励高绩效的文化。末等调整和不胜任退出制度有必要施行，但不是目的，其真实目的是激发员工追求高绩效的健康文化。在我看来，比不间断的处处监督效果要强百倍。为什么企业出现那么多问题？优者带不动劣者，劣者比优者混的还好，最后变成劣者领导优者，还有人学好吗？监督到现在，真搞完了吗？

制度是文化的基础，让高绩效者脱颖而出，真实感受到高绩效成就的获得感，而不是有问题、有困难时利用高绩效者解决问题，解决了问题再给更多问题，问题增加多了绩效评价还会加身，解决不了问题的人换道继续高升的卑劣游戏。就当替那些仍富有追求精神、不断挑战风险、不断解决问题、不靠投机取巧只求公平对待的年轻人们说句公道之言吧！