（二）考核方式有待创新
　　许多国企都在逐步应用绩效考核体系，并将其融入日常工作，但在应用过程中依旧存在许多问题，比如难以适应相关考核过程，考核结果与实际情况并不相符。
　　在传统的绩效考核模式下，并未应用先进的技术手段和考核模式，仅采用简单的考核方式和单一的考核模式，導致很难得出科学、客观的考核结果。在制订考核方案时，并未严格按照企业的发展目标和现实情况调整，反而直接照搬硬抄其他企业的考核方案，导致采用的考核模式不符合自身情况，很难得到规范化的考核结果。

　　国企通常根据某一岗位的具体要求划定考核标准和薪资水平，考核标准过于单一，很难体现考核结果的客观公正性。也有许多国企是由人事管理部门负责绩效考核工作，各部门管理人员会随个人意愿打分，导致有时候会出现不符合现实的考核评分结果。
　　（三）考核指标不清晰
　　首先，部分绩效考核体系的考核指标并不清晰，没有实现精细化划分，考核范围过于宽泛，甚至与被考核人员从事的工作内容没有实质联系；又或者划分得过于精细，表面上能够体现应用价值和考核的有效性，落实在具体工作中却有很大的难度。

　　其次，考核体系盲目追求量化管理，只进行量化指标的测定，不进行非量化指标的测定。
　　最后，考核指标中的主体难以明确。国企的绩效考核应进行综合考核，而许多国企在开展绩效考核工作时要求所有员工互相评比打分，最后的平均分就是最终的考核结果，认为这样才能体现综合结果，但这种方式很难准确找到员工的优势和劣势，难以分析员工的发展能力。

　　（四）考核结果不真实
　　许多开展绩效考核工作的管理人员认为，绩效管理是一个评比过程，在评比过程中需填写许多表格，包括绩效分析表、员工绩效考评表和绩效沟通记录表等。如此之多的表格，很难保证不会有人随意填写，表面上员工在积极地参与绩效考核工作，但实际上相关工作并未落实到位。表格中的考核数据，可能并非真实的数据。在忙乱状态下填写的考核数据存在较大的失真可能，很难综合体现员工考核的真实结果。