一、明确五项重点职权的内涵与重要性

（一）中长期发展决策权

1.内涵

（1）子企业董事会负责制定子企业的中长期发展战略、规划和重大投资决策。这包括对市场趋势的分析、行业竞争格局的把握、企业核心竞争力的培育等方面的决策。

（2）例如，确定企业未来三到五年的业务发展方向，是聚焦主业进行深度拓展，还是开拓新的业务领域；规划重大投资项目，如建设新的生产基地、研发中心等。

2.重要性

（1）明确方向：为子企业提供明确的发展方向和目标，使企业各部门和全体员工能够围绕共同的愿景努力奋斗。

（2）资源配置：有助于合理配置企业资源，确保资金、人力、技术等投入到最具潜力和价值的领域，提高资源利用效率。

（3）竞争优势：通过前瞻性的战略规划，子企业能够在市场竞争中占据主动地位，培育独特的竞争优势，实现可持续发展。

（二）经理层成员业绩考核权

1.内涵

（1）子企业董事会根据企业战略目标和年度经营计划，制定经理层成员的业绩考核指标和考核办法。考核指标可以包括财务指标（如营业收入、利润、资产回报率等）、非财务指标（如市场份额、客户满意度、创新能力等）。

（2）例如，对于一家制造业子企业，董事会可以设定年度销售额增长目标、产品质量提升指标、新产品研发进度等作为经理层成员的业绩考核内容。

2.重要性

（1）)激励机制：激励经理层成员积极履行职责，努力实现企业目标。通过将业绩与薪酬、晋升等挂钩，激发经理层成员的工作动力和创造力。

（2）管理监督：为董事会对经理层成员的管理和监督提供依据。通过定期考核，董事会可以及时了解经理层成员的工作表现，发现问题并采取相应措施。

（3）企业绩效：促进企业经营管理水平的提高和绩效的提升。经理层成员为了完成考核指标，会积极采取措施优化企业运营、提高生产效率、拓展市场份额等。

（三）经理层成员薪酬管理权

1.内涵

（1）子企业董事会确定经理层成员的薪酬结构和薪酬水平。薪酬结构可以包括基本薪酬、绩效薪酬、股权激励等部分。

（2）例如，对于业绩突出的经理层成员，董事会可以给予高额的绩效薪酬和股权激励，以激励其为企业创造更大的价值。

2.重要性

（1）吸引人才：具有竞争力的薪酬待遇能够吸引和留住优秀的经营管理人才，提高企业的核心竞争力。

（2）激励作用：合理的薪酬结构能够激励经理层成员为企业努力工作，实现企业与个人利益的双赢。

（3）价值导向：薪酬管理体现了企业对经理层成员工作价值的认可，引导经理层成员关注企业的长期发展和核心利益。

（四）职工工资薪酬分配管理权

1.内涵

（1）子企业董事会根据企业经济效益和劳动生产率等因素，制定职工工资薪酬分配方案。这包括确定工资总额、工资结构、绩效奖金等。

（2）例如，当企业经济效益良好时，董事会可以适当提高职工的工资水平和绩效奖金，以激励职工的工作积极性。

2.重要性

(1)保障权益：保障职工的合法权益，提高职工的生活水平和工作满意度。

(2)激励员工：合理的薪酬分配能够激励职工努力工作，提高工作效率和质量。

(3)企业稳定：促进企业内部的公平分配，增强企业的凝聚力和向心力，维护企业的稳定发展。

（五）重大财务事项管理权

1.内涵

（1）子企业董事会对企业的重大财务事项，如重大投资、融资、资产处置、利润分配等进行决策和管理。

（2）例如，对于一项重大投资项目，董事会需要评估项目的可行性、风险和收益，做出是否投资的决策；对于资产处置，董事会需要确定处置方式和价格，确保资产的保值增值。

2.重要性

（1）财务安全：确保企业财务安全，防范财务风险。通过对重大财务事项的严格管理，避免企业陷入财务困境。

（2）资源优化：优化企业财务资源配置，提高企业经济效益。合理的投资决策、融资安排和资产处置能够为企业带来更多的资金和资源，促进企业的发展。

（3）战略支持：为企业战略实施提供财务支持。重大财务事项的决策要与企业的中长期发展战略相契合，为战略实施提供资金保障。

二、坚持党管干部原则与发挥市场化机制相结合

（一）坚持党管干部原则

1.加强党组织对干部选拔任用工作的领导

（1）国有企业集团党委要发挥领导核心作用，把好干部选拔任用的政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关。

（2）例如，在子企业经理层成员选聘过程中，党委要对候选人的政治素质、党性修养、廉洁自律等方面进行严格审查，确保选拔出忠诚干净担当的干部。

（3）子企业董事会在行使经理层成员选聘权时，要充分听取党组织的意见，确保选聘的干部符合党的干部标准和企业发展需要。

2.强化干部监督管理

（1）党组织要加强对干部的日常监督管理，建立健全干部考核评价机制和问责机制，对干部的履职情况进行监督检查。

（2）例如，通过定期开展干部述职述廉、民主测评等活动，了解干部的工作表现和廉洁情况；对违反党的纪律和企业规章制度的干部，要严肃处理，确保干部队伍的纯洁性和先进性。

（二）发挥市场化机制

1.建立市场化的选聘机制

（1）子企业董事会要按照市场化原则，建立健全经理层成员选聘机制，拓宽选人用人渠道，吸引优秀的经营管理人才。

（2）例如，通过公开招聘、竞争上岗、委托猎头公司等方式，选拔具有专业知识、管理经验和创新能力的人才担任经理层成员。

（3）中国建筑集团有限公司在子企业经理层成员选聘中，积极采用市场化方式，面向全球招聘优秀人才，为企业发展注入了新的活力。

2.完善市场化的薪酬激励机制

（1）子企业董事会要根据市场行情和企业实际情况，制定市场化的薪酬激励机制，提高经理层成员的薪酬水平和激励力度。

（2）例如，采用年薪制、股权激励、绩效奖金等方式，激励经理层成员为企业创造更大的价值。

（3）海尔集团通过实施股权激励计划，将经理层成员的利益与企业长期发展紧密结合，有效激发了经理层成员的创新精神和创业热情。

三、探索子企业董事会行使经理层成员选聘权的有效方式

（一）明确选聘标准和程序

1.制定科学合理的选聘标准

（1）子企业董事会要根据企业发展战略和经营管理需要，制定明确的经理层成员选聘标准，包括专业知识、管理经验、创新能力、领导能力、职业道德等方面。

（2）例如，对于一家科技型子企业，董事会可以要求经理层成员具备相关领域的专业技术背景、丰富的科技创新管理经验、较强的市场开拓能力和团队领导能力。

（3）选聘标准要具有可操作性和可衡量性，以便于对候选人进行客观评价。

2.规范选聘程序

（1）子企业董事会要建立健全经理层成员选聘程序，明确选聘的流程和环节，确保选聘工作的公开、公平、公正。

（2）选聘程序可以包括发布招聘公告、资格审查、笔试面试、考察了解、董事会决策等环节。

（3）国家能源集团在子企业经理层成员选聘中，严格按照规范的选聘程序进行，确保了选聘工作的质量和公正性。

（二）建立健全评价机制

1.建立多元化的评价主体

（1）子企业董事会要建立多元化的评价主体，包括董事会成员、监事会成员、职工代表、外部专家等，对经理层成员的履职情况进行全面评价。

（2）例如，董事会成员可以从战略决策、经营管理等方面进行评价；监事会成员可以从监督履职、廉洁自律等方面进行评价；职工代表可以从工作作风、团队合作等方面进行评价；外部专家可以从专业能力、行业影响力等方面进行评价。

（3）不同评价主体可以从不同角度对经理层成员进行评价，提高评价的客观性和准确性。

2.完善评价指标体系

（1）子企业董事会要建立完善的评价指标体系，包括业绩指标、能力指标、素质指标等方面，对经理层成员的履职情况进行量化评价。

（2）例如，业绩指标可以包括营业收入、利润、市场份额等；能力指标可以包括领导能力、决策能力、创新能力等；素质指标可以包括职业道德、团队合作、沟通能力等。

（3）评价指标体系要具有科学性和合理性，能够客观反映经理层成员的工作绩效和综合素质。

（三）加强监督管理

1.建立健全监督机制

（1）子企业董事会要建立健全监督机制，对经理层成员的履职情况进行监督检查，确保经理层成员依法依规履行职责。

（2）监督机制可以包括内部审计、监事会监督、职工民主监督等方面。

（3）例如，内部审计部门可以定期对经理层成员的经济责任进行审计；监事会可以对经理层成员的履职行为进行监督；职工代表大会可以通过民主评议等方式对经理层成员进行监督。

2.强化问责机制

（1）子企业董事会要建立健全问责机制，对经理层成员的失职渎职行为进行严肃问责，确保经理层成员认真履行职责。

（2）问责机制可以包括警告、罚款、降职、免职等处罚措施。

（3）中国石油化工集团公司在子企业管理中，强化问责机制，对失职渎职的经理层成员进行严肃处理，有效维护了企业的利益和形象。

四、保障措施

（一）加强制度建设

1.建立健全董事会制度

（1）国有企业集团要建立健全子企业董事会制度，明确董事会的职责权限、议事规则、决策程序等，为董事会行使五项重点职权提供制度保障。

（2）例如，制定《子企业董事会工作规则》，规范董事会的运作；明确董事会在中长期发展决策、经理层成员选聘等方面的具体职责和权限。

（3）子企业董事会要根据集团公司的要求，结合企业实际情况，制定完善的董事会工作制度，确保董事会工作的规范化和科学化。

2.完善相关配套制度

（1）国有企业集团要完善相关配套制度，如经理层成员任期制和契约化管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度等，为董事会行使五项重点职权提供制度支持。

（2）例如，建立经理层成员任期制和契约化管理办法，明确经理层成员的任期、目标任务、考核评价、薪酬待遇等；完善薪酬管理制度，规范经理层成员的薪酬结构和薪酬水平。

（3）子企业董事会要根据集团公司的制度要求，结合企业实际情况，制定完善的相关配套制度，确保制度的有效执行。

（二）加强培训与交流

1.加强董事会成员培训

（1）国有企业集团要加强对子企业董事会成员的培训，提高董事会成员的业务素质和履职能力。

（2）培训内容可以包括公司治理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，通过培训提高董事会成员的决策水平和管理能力。

（3）例如，举办董事会成员培训班，邀请专家学者进行授课；组织董事会成员参加行业研讨会、学术交流活动等，拓宽视野，提升能力。

2.开展经验交流活动

（1）国有企业集团要组织子企业董事会开展经验交流活动，分享董事会工作的经验和做法，促进董事会工作水平的共同提高。

（2）经验交流活动可以采取座谈会、研讨会、现场观摩等形式，通过交流学习，取长补短，共同进步。

（3）中国宝武钢铁集团有限公司定期组织子企业董事会经验交流活动，分享在行使五项重点职权方面的成功经验和做法，取得了良好的效果。

（三）强化监督考核

1.加强内部监督考核

（1）国有企业集团要加强对子企业董事会行使五项重点职权的内部监督考核，建立健全监督考核机制，定期对董事会工作进行监督检查和考核评价。

（2）监督考核内容可以包括董事会决策的科学性、合理性、有效性，董事会成员的履职情况等方面，通过监督考核，及时发现问题，及时整改，确保董事会工作的规范运行。

（3）例如，制定《子企业董事会监督考核办法》，明确监督考核的标准、方法和程序；定期对子企业董事会工作进行检查和评价，对存在的问题提出整改意见。

2.接受外部监督

（1）国有企业集团要积极接受外部监督，如政府监管部门的监督、社会公众的监督、中介机构的监督等，提高董事会工作的透明度和公信力。

（2）子企业董事会要主动接受外部监督，及时向股东、政府监管部门等报告工作情况，接受监督检查和考核评价。

（3）例如，定期向股东报告董事会工作情况，接受股东的监督和评价；按照规定向政府监管部门报送企业财务报表、重大事项报告等，接受政府监管部门的监督。