一、引言

国有企业集团规模庞大、业务多元，面临着复杂多变的外部环境和内部管理挑战。战略规划是企业发展的指南针，而战略执行则是将战略目标转化为现实的关键。然而，在实际操作中，国有企业集团普遍存在着战略规划与执行脱节的问题，导致战略目标难以实现，企业发展受阻。因此，研究国有企业集团战略规划与执行的协同机制，对于提升企业管理水平、增强企业竞争力具有重要的现实意义。

二、国有企业集团战略规划的重要性

（一）明确发展方向：

国有企业集团通常涉足多个行业领域，面临复杂多变的市场环境。战略规划能够帮助企业在众多可能性中精准定位自身，明确未来的发展方向。例如，确定是专注于核心业务的深度发展，还是拓展多元化业务领域以分散风险。

通过对市场趋势、行业动态和自身优势的深入分析，制定长期目标和短期目标，为企业的各项决策提供清晰的依据。就像为企业绘制了一幅详细的发展蓝图，让企业上下清楚地知道要走向何方。

（二）优化资源配置：

国有企业集团往往拥有丰富的资源，包括资金、人力、技术等。战略规划可以确保这些资源得到合理配置，避免浪费和低效使用。例如，根据战略重点，将资金优先投入到具有高增长潜力的业务板块，或者将优秀的人才分配到关键项目中。

通过对资源的科学规划，企业能够将有限的资源投入到最有价值的领域，提高资源利用效率，实现效益最大化。

（三）提升竞争力：

科学的战略规划有助于企业识别自身的优势和劣势，准确把握市场机遇，制定针对性的竞争策略。比如，若企业在技术研发方面具有优势，可以加大研发投入，推出具有创新性的产品，以技术领先占据市场份额。

同时，战略规划还能帮助企业应对竞争对手的挑战，通过差异化竞争、成本领先等策略，提升企业的竞争力。

（四）增强企业凝聚力：

战略规划能够使企业员工明确共同的目标和方向，让大家知道自己的工作对于企业整体发展的重要性。例如，员工了解到企业的战略目标是成为行业领军者，就会更加努力地工作，为实现这一目标贡献自己的力量。

增强企业的凝聚力和向心力，提高员工的工作积极性和创造性，形成强大的团队合力，共同推动企业发展。

三、国有企业集团战略执行的挑战

（一） 战略规划管控

战略规划缺乏统一性：部分集团总部对子企业的战略规划缺乏统一指导，导致子企业战略目标与集团整体战略目标脱节，甚至出现“各自为政”的现象。子企业战略规划的制定过程中，集团总部的参与度不足，导致战略规划的层次性和系统性不足。

战略规划缺乏协同性：子企业之间缺乏有效的沟通与协作机制，导致资源配置不合理，重复建设和恶性竞争现象时有发生。集团内部资源整合不足，难以形成合力，制约了集团整体竞争力的提升。

战略规划缺乏动态调整机制：部分集团对子企业战略规划的动态调整机制不完善，难以适应外部环境的变化和集团战略的调整。子企业战略规划的灵活性不足，导致在面对市场变化时反应迟缓。

（二）组织架构复杂：

国有企业集团通常规模庞大，组织架构层级较多，部门之间职责划分可能不够清晰。这容易导致信息传递不畅，决策执行效率低下。例如，一项重要决策从高层传达至基层可能需要经过多个层级，在传递过程中可能会出现信息失真或延误。

不同部门之间可能存在利益冲突或协调困难，影响战略执行的协同性。比如，生产部门追求成本控制，而销售部门更注重市场份额的扩大，两者在资源分配上可能产生矛盾。

（三）利益主体多元：

国有企业集团涉及多个利益主体，包括政府、股东、员工、客户、供应商等。各方利益诉求不同，可能会对战略执行产生影响。例如，政府可能更关注企业的社会效益和对国家经济的贡献；股东则关注企业的盈利能力和回报；员工关心自身的薪酬待遇和职业发展。

协调各方利益，达成共识，是确保战略顺利执行的关键挑战之一。需要建立有效的沟通机制和利益平衡机制，以满足不同利益主体的合理需求。

（四）市场环境变化：

市场环境变化迅速，不确定性增加，这给国有企业集团的战略执行带来了很大的挑战。技术创新、政策调整、竞争对手的行动等因素都可能导致市场格局发生变化。例如，新兴技术的出现可能颠覆传统行业，企业如果不能及时调整战略，就可能被市场淘汰。

企业需要建立灵活的战略调整机制，能够及时感知市场变化，快速做出反应，调整战略以适应新的市场环境。

（五）执行能力不足：

部分国有企业集团在战略执行过程中，存在执行能力不足的问题。这可能表现为缺乏有效的执行机制，没有明确的执行流程和责任分工，导致任务落实不到位。例如，一项战略任务没有明确由哪个部门或个人负责，结果大家都推诿责任，任务无法完成。

执行人员素质不高也是一个问题。如果执行人员缺乏专业知识、技能和经验，就难以有效地执行战略。此外，执行过程中缺乏监督和评估机制，无法及时发现问题并采取措施加以解决。

四、国有集团公司对其子公司在战略规划与执行协同机制中的管控

（一）战略目标传导：

国有集团公司应将整体战略目标明确地传达给子公司，确保子公司的战略规划与集团的战略方向一致。通过召开战略研讨会、下达战略文件等方式，让子公司管理层充分理解集团的战略意图。

例如，集团公司制定了未来五年成为行业领先者的战略目标，那么子公司在制定自身战略规划时，就需要围绕这一目标，结合自身业务特点，确定具体的发展方向和目标。

（二）资源分配与协调：

集团公司要根据子公司的战略需求，合理分配资源，包括资金、人力、技术等。同时，协调子公司之间的资源共享，提高资源利用效率。

比如，对于重点发展的子公司，可以给予更多的资金支持和人才调配；对于业务互补的子公司，可以促进它们之间的技术合作和资源共享。

（三）绩效考核与激励：

建立科学合理的绩效考核体系，将子公司的战略执行情况纳入考核范围。制定明确的考核指标，定期对子公司进行考核评估。

对战略执行良好的子公司给予奖励，如奖金、股权激励等；对执行不力的子公司进行问责，采取相应的整改措施。例如，设立 “战略执行优秀子公司” 奖项，激励子公司积极落实战略规划。

（四）监督与指导：

集团公司要加强对子公司战略执行过程的监督，建立定期汇报制度和专项检查机制。及时发现子公司在战略执行中存在的问题，并给予指导和支持。

例如，集团公司可以每月要求子公司汇报战略执行进展情况，每季度进行一次专项检查，对发现的问题及时提出整改意见，帮助子公司解决实际困难。

（五）文化融合与协同：

推动集团文化在子公司的落地生根，促进文化融合。培养子公司员工的集团荣誉感和归属感，增强子公司与集团公司的战略协同意识。

可以通过开展文化培训、组织团队活动等方式，加强子公司与集团公司之间的文化交流和互动，营造良好的战略协同氛围。

五、国有企业集团战略规划与执行的协同机制构建

（一）建立有效的沟通机制：

加强企业内部各部门之间的沟通与协作。可以通过定期召开跨部门会议、建立信息共享平台等方式，确保战略规划的信息能够及时、准确地传递到执行层面。例如，利用企业内部的办公自动化系统，发布战略规划文件和执行进展情况，让各部门随时了解相关信息。

建立与外部利益相关者的沟通渠道。与政府部门、客户、供应商、合作伙伴等保持密切联系，及时了解市场动态和客户需求，为战略调整提供依据。比如，定期走访客户，收集客户反馈意见，根据客户需求调整产品和服务策略。

（二）优化组织架构：

精简企业内部层级，减少管理层次，提高决策执行效率。可以通过扁平化管理、授权赋能等方式，让决策更加贴近市场和客户。例如，将一些决策权下放给基层部门，让他们能够根据实际情况快速做出决策。

建立跨部门的项目团队，打破部门壁垒，加强部门之间的协作。针对重大战略项目，组建由不同部门人员组成的项目团队，明确团队目标和职责，提高战略执行的协同性。

（三）明确责任分工：

将战略规划分解为具体的目标和任务，明确各部门和岗位的责任分工。制定详细的任务清单和时间表，确保每个人都清楚自己的工作职责和完成期限。例如，将企业的战略目标分解为年度、季度和月度目标，再将这些目标分配到各个部门和岗位。

建立健全绩效考核机制，将战略执行情况与个人绩效挂钩。制定科学合理的考核指标，对员工的工作表现进行客观评价，激励员工积极执行战略。比如，将战略目标的完成情况作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工的薪酬、晋升等挂钩。

（四）加强执行过程的监督与评估：

建立健全战略执行的监督机制，对执行过程进行实时监控。可以通过建立监控指标体系、定期汇报制度等方式，及时发现问题并采取措施加以解决。例如，设立关键绩效指标（KPI），定期对战略执行情况进行监测和分析，发现偏差及时调整。

定期对战略执行情况进行评估，总结经验教训，为战略调整和优化提供依据。可以通过内部审计、第三方评估等方式，对战略执行的效果进行全面评估。例如，每年组织一次战略执行评估，邀请外部专家参与，对企业的战略执行情况进行客观评价，提出改进建议。

（五）培养战略执行文化：

加强企业文化建设，培养员工的战略执行意识和团队合作精神。通过开展培训、宣传等活动，让员工深刻理解企业的战略目标和执行要求，形成共同的价值观和行为准则。例如，举办战略规划解读培训，让员工了解企业的战略规划和自己在其中的角色。

树立榜样，表彰在战略执行中表现突出的部门和个人，营造良好的执行氛围。通过奖励机制，激励员工积极执行战略，提高企业的整体执行力。比如，设立 “战略执行之星” 奖项，对在战略执行中表现优秀的员工进行表彰和奖励。

六、案例分析

以某国有企业集团为例，该企业在战略规划与执行的协同方面采取了以下措施：

（一）建立了战略管理委员会，负责战略规划的制定、执行和监督。委员会成员由企业高层领导、各部门负责人和外部专家组成，确保了战略规划的科学性和可行性。

战略管理委员会定期召开会议，对企业的战略规划进行审议和调整。在制定战略规划时，充分考虑市场环境、行业趋势和企业自身实际情况，通过深入调研和分析，制定出具有前瞻性和可操作性的战略规划。

在战略执行过程中，委员会对执行情况进行实时监控，及时发现问题并协调解决。同时，委员会还邀请外部专家对战略执行情况进行评估，提出改进建议，确保战略规划的有效执行。

（二）优化了组织架构，成立了多个跨部门的项目团队，加强了部门之间的协作。同时，精简了内部层级，提高了决策执行效率。

针对重大战略项目，企业成立了跨部门的项目团队，明确团队目标和职责，打破部门壁垒，提高了项目执行的协同性。例如，在新产品研发项目中，由研发、生产、销售、市场等部门人员组成项目团队，共同推进项目的实施。

企业还对内部层级进行了精简，减少了管理层次，提高了决策执行效率。通过授权赋能，将一些决策权下放给基层部门，让他们能够根据市场变化及时做出决策。

（三）明确了责任分工，将战略规划分解为具体的目标和任务，并落实到各部门和岗位。同时，建立了健全的绩效考核机制，将战略执行情况与个人绩效挂钩，提高了员工的执行积极性。

企业将战略规划分解为年度、季度和月度目标，再将这些目标分配到各个部门和岗位。每个部门和岗位都有明确的工作任务和完成期限，确保战略规划的有效落实。

建立了健全的绩效考核机制，将战略执行情况与个人绩效挂钩。制定了科学合理的考核指标，对员工的工作表现进行客观评价。例如，将战略目标的完成情况、工作质量、团队合作等作为考核指标，激励员工积极执行战略。

（四）加强了执行过程的监督与评估，建立了战略执行的监控体系，对执行过程进行实时监控。同时，定期对战略执行情况进行评估，总结经验教训，为战略调整和优化提供依据。

企业建立了战略执行的监控体系，通过设立关键绩效指标（KPI）、定期汇报制度等方式，对战略执行情况进行实时监控。例如，每月对各部门的战略执行情况进行考核，及时发现问题并采取措施加以解决。

定期对战略执行情况进行评估，总结经验教训，为战略调整和优化提供依据。企业每年组织一次战略执行评估，邀请外部专家参与，对企业的战略执行情况进行全面评估。根据评估结果，对战略规划进行调整和优化，确保企业始终保持正确的发展方向。

（五）培养了战略执行文化，加强了企业文化建设，培养员工的战略执行意识和团队合作精神。同时，树立榜样，表彰在战略执行中表现突出的部门和个人，营造良好的执行氛围。

企业加强了企业文化建设，通过开展培训、宣传等活动，培养员工的战略执行意识和团队合作精神。例如，举办战略规划解读培训，让员工了解企业的战略规划和自己在其中的角色；开展团队建设活动，增强员工的团队合作意识。

树立榜样，表彰在战略执行中表现突出的部门和个人，营造良好的执行氛围。企业设立了 “战略执行之星” 奖项，对在战略执行中表现优秀的部门和个人进行表彰和奖励。通过奖励机制，激励员工积极执行战略，提高企业的整体执行力。