一揽子化债方案背景下，城投公司的退平台工作正在加速推进。各地都制定了明确了融资平台退平台的计划并抓紧落实。从实际情况看，2025年、2026年将迎来退平台的高峰。
从各地退平台的公告看，退平台需要满足三个条件：隐性债务已清零但经营性金融债务尚有存续、剥离政府融资功能、完成市场化转型。在满足三个条件的基础上，征得三分之二金融债权人同意后，融资平台可申请退出融资平台名单。当然，如果融资平台实现隐性债务和经营性金融债务“双清零”，那“征得三分之二金融债权人同意”就不需要了。
对城投公司来说，三个条件意义不同。“隐性债务清零”是针对存量债务化解，“剥离政府融资功能”是针对征服与融资平台信用隔离，“完成市场化转型”则针对融资平台的后续发展 ，要求城投公司实现信用独立、经营市场化，兼顾债务风险风控与企业健康发展。
不过有些人看不到这些条件的关系，在退平台中出现了一些盲目乐观和盲目悲观的看法。
有些认为退平台后万事大吉，城投公司就能摆脱债务包袱、走上康庄大道。但这是不可能的：
一是债务压力巨大。退平台只是隐性债务清零，但城投公司的存量债务压力仍大、新增投资仍嗷嗷待哺，借新还旧疲于奔命、现金流失衡仍很严峻，城投公司既没有精力也没有资金研究、发展市场化业务。
二是融资难题难破。在严格的债务风险管控下，被认定为融资平台的城投公司这些年融资渠道越来越窄、融资难度越来越大，很难突破借新还旧的限制，而政策性资金争取也越来越难，地方政府财力难有明显改善，融资仍然是头号难题。
三是造血功能太弱。城投公司业务多而杂、偏于传统基建领域，经济效益差、“两非两资”不少，存量资产盘活难度大，经营现金流很差，城投公司在外部输血渠道受限、内部造血功能低下的局面不会因为退平台的一纸公告就会改善。
在这种情况下，也有一些非常悲观的看法。悲观的看，融资平台公司替政府融资职能剥离后，那么这不就意味着城投公司价值归零，成为被地方政府抛弃的棋子吗？
但这也是不可能的：
一是融资功能仍在。剥离的是政府融资的功能，但城投公司的融资功能不会消失。且不论存量债务化解，在当前的情况下，无论是经济发达地区还是欠发达地区，城投公司都要通过市场化投融资方式参与地方经济社会发展的重大项目。
二是城投公司对地方发展有战略价值。城投公司作为国有企业，是地方发展的重要支柱和依靠力量，在促进地方发展、保障民生方面发挥着不可替代的作用，其作用只会强化，不会弱化，更不会归零。当然，城投公司一定会有大规模的重组整合，失去融资价值、运营价值、保障价值的“僵尸平台”必然会被淘汰。
退平台后城投公司的价值是归零还是重生，关键在退平台后能不能市场化改革转型。改革转型如逆水行舟，不进则退，挑战极大，等靠要都毫无价值。这需要地方政府、地方国资监管机构、城投公司认真对待，充分利用退平台的契机，加快融资平台改革转型，化挑战为机遇，重塑功能、调整结构、变革机制，告别老平台，再造新国企。
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对城投公司来说，融资是重中之重，甚至在惯性下，很多城投公司一切以融资为核心，无论是资产还是业务、项目，都是围绕着融资需求而展开、整合。以融资为核心是当下活下来的策略，能够让公司顺利完成借新还旧，确保不出现流动性危机进而出现爆雷风险。对于退平台后的城投公司来说，要增强融资能力，但又不能只盯着融资，不能只管钱从哪里来，还得管钱到哪里去，钱怎么围绕业务做良性循环，统筹筹资现金流、投资现金流，最终做好经营现金流。这就要求退平台后，城投公司痛定思痛，下力气摆脱这种融资路径依赖，将融资、投资结合，打造资本运作体系，围绕城投公司的定位和业务需要打通投融资体系，为城投公司发展提供资本支持。积极参与政府投资项目，这不仅是发展的需要，也是体现城投公司对地方发展保障作用的需要。因此，城投公司要守住政府投资项目这个基本盘，积极谋划、争取资金和项目落地。一是要积极策划、储备项目。要研究“两重”、“两新”、超长期国债、中央预算内投资、专项债的政策要点，分析谋划相关政策如“保障性住房、平急两用设施、城中村改造”匹配地方发展在城市更新、智慧城市等领域的落地。二是加快改革，确保合规承接。建立"战略规划-项目谋划—资金申请—投资建设—运营服务"全周期管理体系，着重收益自平衡设计，建立资产搭配和资金搭配，重点强化项目的市场化运作能力和可持续经营能力。市场化融资能力是城投公司退平台后工作的重中之重。城投公司的市场化融资能力建立在城投公司信用独立、财务健康、业务可持续发展三个要素上。因此，增强市场化融资能力，城投公司要尽快启动以下三项工作：一是评级增信，夯实基础。要积极推动信用评级或者信用等级提升工作，争取高信用评级，获得资本市场的认可。当然，要注意的是，城投公司应该以产投方式评级增信。因此，建议城投公司以335指标（城建类资产占总资产比重不超过 30%，城建类收入占总收入比重不超过 30%，财政补贴占净利润比重不得超过 50%）的思路来推动业务、资产重组，重构财务体系，打造全新的产业类主体。二是资产盘活。包括闲置土地、闲置厂房、现有低效无效资产、不良资产等。要通过出租、出售、资产证券化、合作开发等各种方式激活存量资产，提高资产经营价值。存量土地可以利用专项债政策，也可以从“一级整理”转向“产业+地产”综合开发转型。对闲置的厂房、房屋等可以通过结合城市更新、智慧城市等，通过功能改造等改为长租公寓、主题园区、数据中心等激活。三是要打造多元化融资渠道。多拓展直接融资渠道，包括发行公司债、企业债、ABS等。另外间接融资则争取政策性银行低成本贷款，探索绿色金融、ESG债券等创新工具。结合产业与业务发展需要，探索使用混合所有制改革、产业基金等方式融资。对于国有资本运作来说，投资至关重要。投资关系到国有资本保值增值，更关系到城投公司的优质资源获取与业务结构调整，因此，要以产业为核心加强产业并购与产业投资。一是要以并购推动业务成长。对于城投公司来说，当前地方政府拥有的资源、资产等四资基本上已经整合了，资源、资产匮乏制约着城投公司发展。对此，城投公司应积极以资本为工具，在区域外围绕地方发展需要和城投公司发展需要并购优质企业、优质业务、优质资产，形成跨区域并购的发展模式。二是以基金聚合产业资源。积极筹建、运营产业基金。围绕地方的产业发展需求，聚焦与地方特色产业、优势产业相契合的投资种子期、初创期等各阶段的企业，并充分发挥国有基金在产业招商上的优势，通过定增基金等方式以资本为纽带，推动产业转型升级。三是以反向混改推动资本合作。围绕自身业务需求和地方产业发展需求，研究产业发展方向和趋势，积极通过反向混改参股优质企业，参与企业的IPO上市及后续融资等，发挥“国有资本+社会资本”的化学反应，加强市场化投资，以混促改，引入市场化经营机制，提高业务运营水平。对于城投公司来说，退平台后如何增强内生造血能力至关重要。造血能力的增强对于改善经营性现金流、增强化债能力具有长期价值。因此，围绕内生造血能力的打造，运营能力就至关重要。因此，业务运营将是城投公司退平台后竞争力的关键所在。通过业务运营，重构和优化城投公司资产负债表、利润表和现金流量表，评级增信，提升融资能力，打造产融结合的发展模式。很明显，城投公司要改变重建设轻运营的惯性思维，着力打造运营体系，紧盯结果，平衡效益效率，强化业务管理与业绩考核。实际上，城投公司传统上以城市基础设施为主，这类业务普遍偏重资产、公益性，保障功能很明显，市场化推进难度较大。因此，对于城投公司来说，在业务结构上必须要花大力气调整。一是城建类业务从建设向运营转型。城建类业务要改变重建设、轻运营的模式，加快向运营服务转型。一方面提高服务品质，建立运营绩效评估体系与现代化服务体系，提高城市宜居水平。另一方面提高精细化管理水平，加快以数字化、人工智能等技术推动智慧运营，降低运营成本。二是加快城建类资源的业务延伸与创新。以智慧城市、新型基础设施建设、“三大工程”等为切入点，结合地方发展规划，加快停车场、充电桩、公园、文娱设施等增设、改造，加快产业园区的盘活与配套设施运营，大力拓展市场化业务。三是围绕地方特色产业与优势产业，结合自身资源与能力，挖掘比较优势，建立后发优势，在产业链关键资源整合、关键环节掌控、龙头企业引入、生态圈建立、技术与人才储备等方面发挥关键作用，助力地方产业转型升级。很多城投公司的在业务上是什么都做、什么都做不好。表现就是：业务多而杂、小而弱，运营不专业、效益低下、盈利能力低甚至长期亏损。退平台后如果还是这样的业务组合，内生造血肯定还是无从谈起。因此，要改变这种“大而全”的发展模式，转型为“专而强”的发展模式。一是严格主业管理。国有资本要实现“三个集中”，国有企业的业务也必须实现“三个集中”，这也就意味着国有企业不能什么都干，也不能盲目与民营企业争利，要有所为有所不为，这就要严格主业管理。因此，结合“十五五”规划，城投公司必须在战略上明确自身的定位、目标和业务组合，明确自身的基础型业务、核心型业务和战略型业务的配置，并建立严格的主业管理制度。二是加快业务重组。围绕主业，城投公司要加快公司内部的业务重组与整合，推动优质业务向优秀子公司集中。一方面，要杜绝内部的业务重叠与冲突问题，实现“一业一企”。另一方面，要夯实业务主体的主业，实现“一企一业”，从而实现专业化分工与业务协同之间的平衡。三是强化业务培养。要围绕做强做优做大主业的目标，为主业发展整合、输送优质资产、人才、业务等。为此，城投公司要着眼于主业的竞争力提升，跨区域并购业务，抓住产业发展政策加快创新业务培养等，在地方特色产业、战略性新兴产业、未来产业上有所作为。城投公司必须要讲经济效益与效率，在这块业务管理是关键。从业务的经营指标设置、业务绩效评估、业务运营结果考核与应用，城投公司要建立完整的业绩管理体系，推动业务优胜劣汰，打造“专而强”的优质业务。一是建立战略对齐与目标分解体系。一方面，城投公司必须要明确自身发展战略及3-5年的发展目标，并将中长期目标分解为年度可衡量、可实现、可考核的经营目标。另一方面，城投公司必须要通过BSC、OKI、KPI等工具对子公司建立分类考核评价体系，进而落实到部门、岗位。二是建立业务动态管理体系。一方面，要强化财务的经营支持功能，加快数字化体系建设，建立以数据为基础的业务管理体系，强化核心指标的跟踪分析及策略调整。另一方面，要建立对业务经营的关键节点控制机制以及经营风险预警机制，确保业务经营过程可控。三是建立业绩评估与激励机制。一方面，建立对业务的分类评估考核体系，科学评估业务发展结果，并根据结果对业务主体推行动态管理。另一方面，将业务评估考核结果与业务负责人及员工的收益紧密挂钩，深化工资决定机制改革，建立“强激励、硬约束”机制。
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