集团管控是现在集团公司发展的一个重要问题。当企业集团化发展后，面临着多元化业务、多层级公司、多维度目标的叠加，环境更复杂、业务更复杂、管理更复杂，单一企业的管理模式、管理方法已经远远满足不了集团发展的要求。

当前，集团化发展存在着突出的总部定位不清晰、组织能力不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理⽅式不合理等问题，陷入“一管就死”或者“一放就乱”的管控失灵困境，难以支撑集团公司跨行业、跨区域的多元化经营。

在集团管控中，最难的问题是如何处理总部和子公司之间的关系。如果管控过严，可能“一管就死”，子公司部门化，沦为总部命令的执行机器，活力丧失。如果管控过松，可能“一放就乱”，子公司诸侯化，成为不受控制的脱缰野马，集团将四分五裂。

因此，集团公司以整体高质量发展为核心，一手促发展一手防风险，以事业部为基础打造集团组织架构，明确总部与子公司的分工，建立整合协同机制，打破“一管就死、一放就乱”的困境，释放集团化发展的优势，打造集团公司的创新生态。

集团管控就是实现集团的战略融合、文化融合、管理融合、队伍融合，打造集团的整体竞争力。为此，集团管控要解决三个重要问题：

第一，集团如何发挥龙头作用？总部在集团发展中的角色是什么？在集团管控中集团总部的首要角色是管控吗？如果集团总部的首要角色是管控，那么集团总部将成为专业化的管理职能平台，经营职能缺位、赋能角色失位，集团总部将不可避免的官僚化、行政化。

第二，业务如何做专做强？如何形成业务的核心竞争力？子公司如何在集团中体现价值？在集团发展中，子公司的核心职责是什么？判断子公司是否成功的标准是什么？显然，对子公司来说，业务是核心，业务经营能力是判断其是否成功的依据。如果放任业务不专，经营结果不佳的子公司长期存在，子公司将不可避免的出现资源浪费、“劣币驱逐良币”现象。

第三，集团如何实现整体价值最大化？总部与子公司如何共创共赢？在集团发展中，集团总部和子公司定位不同，但方向和目标得一致，步调得一致，工作得协同。那么，协同的模式、机制和规范是什么？机制输出、赋能发展、控制监督如何实现？显然，没有统一的集团管控的模式、机制，集团不可避免是一盘散沙，辉煌也只能是昙花一现。

01

总部建设：如何打造强总部？

对集团公司来说，总部是龙头。总部强、集团大概率不差。总部弱，集团大概率不行。因此，集团公司的总部建设是集团管控的重中之重。打造强总部也一直是集团管控的关注目标。

但强总部不等于强势、不等于集权，不等于组织庞大，而是定位清晰、能力强大。因此，强总部是指强功能、强能力，持续提高集团总部的组织能力与管理能力。

强总部的体现是集团效益好、活力强、可持续发展，换句话说就是集团实现了高质量发展。因此，围绕高质量发展，总部要发挥龙头作用，就要围绕集团的功能定位、能力建设、机制打造三个维度打造强总部。

第一，功能定位。集团总部的功能有三类：经营、引领、管控。对总部来说，首要的功能是经营，然后引领，最后是管控。

一是科学设置组织架构，精简组织、降本增效、提高组织活力效率，推行大部制和扁平化管理，科学设置部门、岗位，建立集团统一的职位职级体系、素质模型、任职资格体系，健全⽬标明确、边界清晰、权责对等、精简⾼效的组织体系。

二是明确经营功能。集团总部首要的功能是经营。只不过集团总部不是具体的实体业务和产品服务的经营，而是资源、资产、资本的经营，源源不断为集团和子公司提供重组整合、资产盘活、资本运作的支持，强化融资、投资职能，成为资源整合中心、资产经营中心、资本运作中心。

三是发挥引领功能。集团总部必须要发挥引领功能，统一认识、统一方向、统一步调，增强集团整合发展的凝聚力和战斗力。因此，集团总部在战略引领、文化引领、品牌建设、数智化建设上要增强功能，建立共创共赢的集团生态。

四是做好管控服务。集团总部面对横向业务拓展、纵向层级增多的情况下，必须要做好集团的管控服务职能，加快组织变革，建章立制，增强对业务、资金、风险等要素的管控和对业务、队伍、客户的服务能力。

第二，能力建设。集团总部要成为强总部，对集团整体及子公司赋能就成为关键。集团总部成为赋能平台，一般来说围绕着业务赋能、服务支撑、风险管控三大能力展开。

一是强化业务赋能体系。业务始终是集团的核心，业务赋能也始终是集团总部连接子公司的基础。因此，在集团总部的业务赋能上，要推进“三个强化一个弱化”。即：强化业务孵化创新引领能力、强化投融资能力、强化经营业绩管理能力，弱化或者撤销业务直接经营管理能力（将业务经营管理权下放）。

二是提高服务支撑能力。公共服务能力是集团的核心能力。围绕战略要求与业务匹配，集团总部要在行政后勤、人力资源、财务、信息、企业管理、公共关系、采购、品牌、客户服务等方面形成强大的支撑能力，以实现集团集约化发展。

三是增强风控能力。围绕集团及业务发展面临的经营风险、财务风险、市场风险等推进全面风险管理能力的建设，增强内控、风控、合规管理、安全生产、环保等全方位的管理能力，守牢底线，为集团的高质量发展提供坚实的保障。

第三，机制打造。集团公司要成为强总部，市场化机制是关键。要以机制推动子公司之间的竞争，构建集团的“赛马机制”，推动子公司提高能力、提高业绩，实现可持续发展，推动集团整体高质量发展。为此，集团总部要打造、维护资源配置、人才配置等三大机制。

一是资源配置机制。集团要建立集团内部的资源、资金、资本、资产、业务等市场化配置机制和内部交易机制、内部分配机制，以机制促进资源优化配置，增强资源变现能力。

二是人才配置机制。集团建立统一的人才招聘、选拔标准，打造集团人才选、育、用、留的‘一把标尺’，打破人才在集团总部与子公司、子公司与子公司之间的流动壁垒，推动人才在集团内部的有序流动、优化配置，激活集团内部人才市场的价值。

三是业务协同机制。集团总部必须建立业务协同机制，在专业分工、业务机会分配、目标分解、内部市场交易、子公司冲突解决、利益仲裁等方面建立统一机制，解决内部冲突，降低协同成本，推动内部合作。

02

子公司建设：如何激发业务活力？

子公司是真正支撑集团发展的基础。将子公司打造成有活力、有竞争力的业务经营主体，这是集团管控的核心目标之一。

显然，子公司的建设必然需要激发业务经营的活力与队伍工作的动力，二者缺一不可。从集团公司发展看，子公司建设是以事业部制为核心，在业务管理、权责界定、业绩管理、队伍打造上下功夫，形成战略绩效管理模式。

例如，华润的6S管理模式，从战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系、商业计划体系六个系统建立华润的多元化集团的集团管控体系。

第一，强化业务管理。在集团化发展中，子公司是整合内外部资源、项目等形成的专业化公司，因此，必然要围绕着专业化产业、区域、客户、行业展开经营，完成经营目标、取得经营成果。

一是存量业务整合。按照“一企一业”打造专业化业务公司/子集团。对外整合相关业务、市场、客户资源，对内整合集团内业务，推动集团内部横向功能分类、纵向产业链延伸的业务模式，将子公司打造成立足专业领域、实现纵向整合的业务发展模式。

二是创新业务拓展。加快业务孵化与创新。以集团总部或子公司作为主体，以产业基金、创业孵化为手段，持续研究产业发展方向及趋势，把握机会，孵化、培育创新业务，待业务成熟后可装入现有的业务子公司或者新设业务子公司。

第三，非主业剥离。严控盲目投资、乱投资，严格围绕主业加强投资、加快资源配置。建立业务发展鼓励清单、负面清单制度，对于现有的业务要全面梳理分析，以出租、出售等多种方式加快剥离非主业非优势业务，加快清理处置低效无效资产。

第二，优化权责清单。集团与子公司的权责界面是能够实现有效集团管控的关键。因此，围绕集团管控模式选择、权责清单等建立优管控、强赋能的权责体系设计。

一是“一企一策”选择管控模式。集团管控分为财务管控型、战略管控型、运营管控型等类型。但具体到对子公司的管控模式设计应该遵循“一企一策”的原则，综合考虑子公司的主业领域、发展阶段、功能定位、价值贡献、管理难度、风险程度、内部协同等方面进行综合评估，选择相应的集团管控模式。

二是分类建设授权体系。集团要建立明确的权责清单，对不同类型的子公司进行差异化的授权体系设计。可根据子公司的功能定位、发展阶段等优化授权清单。从实践中来说，市场化程度越高，授权应该越充分；发展越成熟，授权应该越充分；创新性越强，授权应该越充分。

三是实时动态调整机制。集团要建立授权的监督、评估和动态调整机制。集团要建立对子公司的监督体系、报告体系、评估体系，并根据子公司的总和表现及集团的要求动态调整授权清单，从而实现授权与行权相协调，推动集团整体持续发展。

第三，狠抓业绩管理。业绩管理是子公司管理的核心。明确子公司利润中心的定位，围绕子公司的业绩建立目标管理、过程管理、结果管理相融合的子公司经营业绩管理体系，强化经营结果刚性兑现。

一是经营计划管理。战略规划是经营计划的基础，通过战略规划、定期战略检讨会明确子公司的发展方向及要求，经营计划和预算则始终是贯穿子公司业绩管理的主线。通过经营计划和预算，能够明确子公司的经营目标、行动措施和资源需求，奠定业绩管理的基础。

二是业绩衡量与评估。建立内部的业绩过程管理、评估体系，注重内部审计和过程重点工作、项目的监督管理。通过周/月例会、季度评估会、半年度总结会等方式对业绩情况进行衡量和总结，研讨问题并及时解决。同时集团在投资管理、融资管理、资金管理、审计监察上要集中化管理，对重点项目、资金使用、违规经营等保持强有力的监督。

三是业绩考核与结果兑现。建立科学、公平的子公司经营业绩考核机制。将子公司经营业绩考核结果与子公司的调整、子公司领导班子的调整直接挂钩，推动建立子公司的竞争淘汰机制，推动建立子公司领导班子的末等调整与不胜任退出。将子公司经营业绩考核结果与子公司的工资总额、资源分配、用工数量直接挂钩，推动集团资源配置的优化。

四是优化队伍配置。抓好子公司的领导班子建设，加快建立任期制和契约化管理体系，加快激励约束机制改革，探索更灵活的中长激励激励方式。根据子公司业绩表现和绩效考核的结果评估子公司的组织有效性，对子公司的核心团队定期评估并提出相应的调整方案，并根据业绩情况对人岗匹配及时优化。