随着构建现代企业治理体系工作的推进，存在一些国有二级企业，董事长是党委副书记，总经理是党委书记，在此背景下，从业务实际角度出发在执行过程中可能存在一些问题，从业务实际角度，这种“书记在经营层、副书记在决策层”的结构确实容易产生决策重心偏移、执行权威不足、监督效能下降和沟通成本增加等问题。需要具体分析每种情况的表现和影响。权责界面设计是关键，必须符合“中国特色现代企业制度”原则。

董事长任党委副书记而总经理任党委书记的安排，其成功运作的关键在于：

一是制度高于身份，用清晰、明细的“三重一大”清单和议事规则来约束权力，让流程说话，而不是依靠个人的权威或职位。

二是沟通先于决策，董事长与总经理之间建立稳固、坦诚的沟通渠道，将大部分分歧解决在会议之前。

三是权责归于本位，党委把方向、董事会做决策、经理层抓落实，各司其职，互不越位，同时又通过交叉任职和协同机制紧密联动。

一、执行过程中可能存在的问题

这种结构的核心矛盾在于“身份”与“职位”的错位。理论上，董事会是公司的决策中心，董事长是“一把手”；而在党内，党委书记是“班长”，是党的一把手。当这两个“一把手”不在同一个人身上时，如果权责边界不清、沟通不畅，就容易产生问题。

（一）决策重心偏移与效率问题

一是“两个中心”的困惑，董事会是公司法定的决策机构，而党委会行使“把方向、管大局、保落实”的领导作用。如果重大经营管理事项在提交董事会前必须经过党委会前置研究讨论，那么党委会的意见就至关重要。当党委书记（总经理）和党委副书记（董事长）意见不一致时，决策流程可能会在党委会内部就陷入僵局，导致决策效率低下，甚至议而不决。

二是决策与执行的倒置，总经理作为执行层的负责人（经理层），其党内身份是最高领导者（党委书记）。这可能导致他倾向于用党委会的权威来影响或改变董事会的决策，以更利于自身执行，从而模糊了“决策”和“执行”的界限，削弱了董事会的权威性。

（二）监督制衡机制弱化

一是党内监督的挑战，党委书记是本单位党风廉政建设的第一责任人。但当总经理担任党委书记时，他需要自己监督自己领导的经理层团队的执行情况和廉洁自律情况，这在实践中难度很大，内部监督的效力和客观性可能打折扣。

二是董事会对经理层的监督弱化，董事长（党委副书记）在法律上有权领导和监督总经理的工作。但当总经理的党内地位高于董事长时，董事长在行使监督权时可能会有所顾虑，担心被理解为“不维护班子团结”，从而导致董事会对经理层的绩效考核、经营监督等职能被软化。

总经理（党委书记）既主导党委监督方向，又直接管理经营层，可能导致对经营过程的监督缺乏独立性，而董事会的审计、提名等专门委员会若未充分发挥作用，易出现 “自我监督” 失效。

（三）沟通协调成本高昂

企业的重大决策一定程度上受董事长和总经理两人的私人关系、沟通技巧和大局观影响。如果两人合作默契，可以形成互补；如果两人存在分歧，则容易形成“两个山头”，董事会和党委会都可能成为博弈的舞台，需要大量的私下沟通和协调来弥合分歧，内耗严重。在存在潜在分歧的情况下，下属中层干部可能会面临“向谁汇报”、“听谁的指令”的困惑，甚至可能出现选择性汇报信息的情况，进一步加剧高层之间的信息不对称和误解。

（四）企业战略的连贯性与一致性风险

董事长负责战略制定，总经理负责战略执行。如果两者对战略的理解和偏好不同，且又拥有不同的权威来源（董事会 vs. 党委），可能导致公司战略在制定和执行层面出现脱节甚至背离。党委会“保落实”的功能可能演变为“改落实”。

权责界面是“静态”的设计，而破局需要“动态”的、更具操作性的方法和艺术。当制度设计遇到人性与权力的现实挑战时，需要更高维度的解决方案。

二、破局之道：四大核心策略

破局的关键在于认识到不能完全依赖企业内部自我纠偏，必须强化上级的外部锚定、仲裁和捆绑考核作用。过程管理优于事后解决，通过会前协商、联合会议等机制将协同点前置。人事安排是必须重视班子的相容性和角色培训。

策略一：强化顶层设计与上级党组织的“锚定”作用

这是最根本的破局点。许多问题的根源在于企业内部无法自行解决的身份和权威矛盾，必须由“裁判”来定调。

一是明确“最终报告人”，上级党组织和国资监管机构需要非常清晰地明确，在该企业的治理结构中，谁是主要的、最终的负责人。虽然董事长和总经理在不同层面负责，但在面对上级时，必须确定一个主要的沟通和责任渠道（通常，在经营管理上对国资委负责的是董事长，在党的建设上对上级党委负责的是党委书记/总经理）。

二是强化上级对班子的协同管理，上级部门在考核和任免时，不应单独考核董事长或党委书记，而应将整个班子作为一个整体进行捆绑考核。考核指标应同时包含党建成效和经营业绩，促使他们必须“同舟共济”，一损俱损，一荣俱荣。

三是发挥上级的协调与仲裁功能，当企业内部决策出现重大分歧且无法调和时，应有一个清晰的、向上级党组织报告的通道和机制。上级不能回避矛盾，应及时介入了解情况，进行协调和最终仲裁，防止内部僵局拖垮企业。

策略二：建立动态的、过程性的协同机制

光有会议流程不够，需要在决策的全流程中嵌入协同点。

推行“会前协商一致”原则是最关键的操作性策略。强制规定任何重大议题，在提交党委会前置研究或董事会决策之前，董事长和总经理必须进行充分沟通并力争达成一致。如果两人无法达成一致，议题原则上不予上会。这将博弈从“公开的会场”前置到“私下的办公室”，维护了会议的权威和效率，也保护了双方的面子。

对于重大战略项目或复杂问题，建立联合专题会议制度。不应坐等议题依次走过三个会。而应由董事长和总经理共同牵头，召开由党委、董事会、经理层相关成员组成的联合专题会议，一次性、一体化地讨论问题，形成综合方案，再分别依程序进入各自的决策流程。这打破了会议壁垒，实现了“决策准备阶段”的协同。

信息共享平台的制度化，建立面向党委、董事会、经理层核心成员的高度透明的信息共享机制。确保所有决策所需的基础数据、行业分析、风险报告等对三方同步开放，从源头上杜绝因信息不对称造成的误解和猜疑。

策略三：聚焦“人的因素”，优化班子搭配与能力建设

再好的制度也需要人来执行。董事长和总经理的个人素养是成败的关键。一是上级选拔时的“相容性”评估，上级组织部门在搭配班子时，不能只考虑个人能力，必须将性格、风格、过往合作经历、大局观作为重要考察指标。刻意搭配“互补型”而非“冲突型”干部。例如，搭配一个善于战略的董事长和一个善于执行的党委书记/总经理。二是强化“角色认知”培训，对两位主要领导进行持续、强化的公司治理培训，让他们深刻理解并内化：“在什么会议上扮演什么角色”。总经理（党委书记）在党委会上要带头讲政治、把方向，在董事会上要转换为执行负责人角色，尊重董事会的决策权。董事长（党委副书记）在党委会上要积极配合书记工作，维护党委权威，在董事会上则要敢于领导、善于决策。

策略四：培育以“共赢”为导向的企业文化

一是塑造共同目标，将管理层的注意力转向外部的市场竞争、技术挑战和业绩压力。设立一个极具挑战性的、必须通力合作才能实现的共同战略目标。当外部压力足够大时，内部矛盾往往会淡化。

二是奖励协作，惩罚内耗，在绩效考核和激励机制上，设立专门的“协同效益”指标或“班子团结”系数。对于积极合作、主动补台的行为给予奖励；对于明显因私利而制造内耗的行为，上级部门要坚决干预和处理。

三、如何平衡企业党委、董事会与总经理办公会的权责界面

解决上述问题的核心在于坚持党的领导、完善现代企业制度，并通过清晰的规则和流程将二者有机融合，实现“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”。

（一）根本原则：明确“前置程序”的边界与输出形式

根据《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》，制定并动态更新党委前置研究讨论的重大经营管理事项清单。清单必须具体、清晰，避免“重大问题”、“重要事项”等模糊表述。明确什么事项必须上党委会，什么事项不需要。

一是定性不定量，党委前置研究讨论主要是进行政治把关和方向把关，侧重于“四个是否”；二是输出“意见”而非“决定”，党委会形成的是“研究讨论意见”，作为董事会决策的重要依据。董事会依法独立作出决策，并对决策负责。党委不能直接以“决定”或“决议”形式代替董事会决策。

（二）机制设计：建立高效的协同会议与沟通机制

落实“双向进入、交叉任职”，确保党委会、董事会、经理层成员有适当的交叉，特别是董事长和总经理必须进入党委会，这是沟通协调的基础。建立定期沟通机制，建立董事长（党委副书记）和总经理（党委书记）之间的定期一对一沟通制度（如每周例会），在重大问题提交会议前先行充分沟通，寻求共识，避免在正式会议上公开对立。规范会议流程，严格执行“经理层提案 →党委前置研究讨论 → 董事会战略决策 → 总经理办公会组织实施”的流程。董事会和总经理办公会的召开计划应提前与党委沟通，确保时序衔接顺畅。鼓励党委会、董事会、经理层成员列席相互的会议，增进了解，减少信息差。

（三）权责界定：厘清各治理主体的核心职能

党委会发挥领导作用，定调子、把方向、防风险。核心权责是“前置研究”和“后期监督”，确保董事会和经理层的运作不偏离党的路线和大政方针。董事会发挥决策作用，定战略、作决策、防风险。核心权责是战略管理、重大投资决策、选人用人（对经理层）、薪酬体系设计、风险内控体系建设，并对股东负责。总经理办公会发挥经营管理作用，抓落实、强管理、谋经营。核心权责是执行董事会决议，组织日常生产经营管理，实现经营目标。

（四）文化塑造：培育“角色意识”和“协同文化”

一是强化角色意识，加强对高管人员的培训，让他们清晰认识到在不同会议、不同事项上自己所扮演的不同角色（党内职务 vs. 公司职务）。总经理在党委会上是书记，在董事会上是董事兼经理，在总经理办公会上是总经理，其发言立场和权力行使范围应随之切换。二是倡导“一盘棋”思想，上级组织部门在选拔搭配班子时，除考察个人能力外，应高度重视二者的相容性和互补性。在企业内部，要大力倡导团结协作的文化，明确最终目标都是为了企业高质量发展，而非个人或小团体的权力。