改革破题：基层国企的“分类施策”命题
在全过程咨询实践中，县（区）属国企改革常陷入“一刀切”困境：将公益类国企与产业类国企混同推进，导致公益类企业“重效益轻服务”，某县水务公司为降本削减检修人员，引发供水中断事故；产业类企业“重合规轻市场”，某县文旅公司因沿用公益类考核体系，市场化营收连续 3 年下滑。
2025 年国企改革深化提升行动明确要求“按企业功能定位分类深化改革”，基层破局需紧扣“公益类强保障、产业类强市场”原则。某县通过分类管控使公益类国企服务投诉率下降 72%，某县通过主业聚焦让产业类国企营收增长 62% 的实践，印证了“分类精准才能改革见效”的基层逻辑。
一、案例复盘一：公益类国企 ——“保障优先、效率提升”的改革路径
（一）核心定位与改革痛点
公益类国企以“提供公共产品、保障民生需求”为核心，涵盖市政、水务、公交等领域。基层普遍存在“服务效率低、运营成本高、监管缺位”痛点：某县市政集团因流程僵化，道路维修响应时间超 48 小时；部分企业依赖财政补贴，市场化运营能力薄弱。
（二）典型案例复盘
1. 某县城投 / 市政公司：市场化运作 + 精准监管
改革背景：两家企业曾长期存在 “项目承接靠指派、成本控制无抓手” 问题，2024 年市场化营收占比不足 15%。
关键举措：
分类考核：制定《公益类国企考核细则》，将 “服务响应速度、群众满意度” 权重提至 40%，“营收利润” 权重降至 20%，与薪酬直接挂钩。
市场化突破：打破行政指派，参与县外项目竞标，县城投公司成功中标 3 个县外市政项目，市场化营收占比从 12% 提升至 35%。
财务管控：成立内审风控部门，规范资金支付流程，严控非必要开支，年节约运营成本 1800 万元。
改革成效：
服务响应时间压缩至 8 小时内，群众满意度从 68% 升至 94%，财政补贴依赖度下降 28%。
2. 某县水务公司：资源整合 + 机制优化
改革背景：原分散运营的 3 家水务企业存在 “管网重叠、漏损率高” 问题，漏损率达 22% 远超行业平均水平。
关键举措：
资产整合：纳入县发展投资集团统一管理，完成 193 宗涉水资产注入，实现 “管网统一规划、运维统一标准”。
效率提升：推行 “全员竞聘 + 薪酬挂钩”，通过 “赛马比武” 选拔 12 名一线运维骨干，建立 “维修量 + 好评率” 薪酬机制。
监管强化：落实《改革期间 “八个一律” 规定》，严禁违规外包、虚报成本，堵住管理漏洞。
改革成效：
漏损率降至 12%，年节水效益超 1100 万元，水费收缴率从 85% 提升至 98%。
（三）公益类改革核心要点
二、案例复盘二：产业类国企 ——“主业聚焦、市场赋能” 的改革路径
（一）核心定位与改革痛点
产业类国企以 “推动产业升级、实现保值增值” 为核心，涵盖文旅、矿业、产业投资等领域。基层普遍存在 “主业分散、市场化不足、人才匮乏” 痛点：某县产投集团涉足 12 个领域，非主业营收占比超 60%；部分企业缺乏资本运作能力，难以支撑县域产业发展。
（二）典型案例复盘（某县为例）
1. 某县某集团：品牌赋能 + 产业链深耕
改革背景：曾因 “业务杂、缺特色” 陷入亏损，2023 年营收不足 8000 万元。
关键举措：
主业聚焦：确立 “品牌 + 农文旅” 核心赛道，剥离房地产等非主业，聚焦茶、生态旅游两大板块。
产业链布局：通过并购本地茶企、打造文旅 IP，形成 “种植 - 加工 - 销售 - 旅游” 全链条，推出 “茶旅融合” 产品。
机制激活：赋予子公司灵活决策权限，以市场化指标考核，核心团队享受利润分成。
改革成效：
2024 年营收突破 1.3 亿元，增长 62%，带动县域茶农增收 3000 万元。
2. 某区产投集团：资本运作 + 生态构建
改革背景：曾以传统融资为主，缺乏产业赋能能力，2023 年产业投资不足 5000 万元。
关键举措：
战略转型：围绕县域 “618” 产业体系，打造 “资本赋能 + 人才孵化” 平台，聚焦锂电、电子电容等新兴产业。
资本创新：采用 “直投 + 基金” 模式，与金融机构合作设立产业基金，完成 3 个产业链项目投资。
评级突破：通过资产注入、规范管理，实现 AA + 主体评级，成功发行 3 亿元企业债。
改革成效：
2024 年产业投资达 1.8 亿元，带动 4 家配套企业落地，集团资产规模突破 50 亿元。
3. 某县锂产业板块：基金撬动 + 牌照赋能
改革背景：锂电产业起步晚，缺乏资金与资源整合能力，2023 年尚无龙头项目落地。
关键举措：
基金牵引：设立锂产业发展母基金，撬动社会资本参与锂电项目，以 4.69 亿元竞得土楼冲选矿项目。
金融赋能：获取保理、融资租赁两块金融牌照，为产业链企业提供融资服务。
人才支撑：通过“公开选聘 + 薪酬倾斜”，引进 5 名锂电产业专家，核心岗位薪酬较常规标准提高 50%。
改革成效：
2024 年引进锂电配套企业 3 家，实现产值 2.3 亿元，填补县域新兴产业空白。
三、共性经验与差异化要点提炼
（一）跨类型通用经验
1. 党建引领下的治理规范化
所有案例均实现“党建与治理深度融合”：某县发展投资集团将党建要求写入章程，某县国企建立“党委前置研究清单”，明确重大决策必经党委审议，确保改革方向不偏离。
2. 清单化管理与动态监管
某县制定《国企改革任务分解表》，某县实行“四个统一”（人事、薪酬、财务、项目）管理，通过“任务清单 + 季度督查”确保改革落地，避免“纸上改革”。
3. 资源整合的协同效应
无论是公益类的涉水资产整合，还是产业类的品牌资源整合，均通过“集团化运作”打破分散格局，实现规模效应，如临武县整合后资产规模增长 4 倍。
（二）两类企业差异化改革对照表
四、县域适配：不同类型国企改革的落地建议
（一）公益类国企：精准管控 + 适度激活
人口密集县域：推行“服务网格化 + 响应时效考核”，如每 2 万人配备1 个市政维修组，响应时间不超 12 小时。
财政薄弱县域：推行“资产整合 + 成本压缩”模式，通过统一运维降低重复投入，减少财政依赖。
监管强化：建立“群众评价 + 第三方审计”机制，每季度公示服务质量与成本数据，接受社会监督。
（二）产业类国企：特色筑基 + 市场突破
资源型县域：以“本地资源 + 基金撬动”打造产业链，如煤电资源县可布局新能源装备制造。
生态型县域：以“生态品牌 + 文旅融合”形成特色 IP，避免同质化竞争。
园区型县域：打造“园区运营 + 股权投资”平台，为入驻企业提供融资、人才等配套服务。
（三）跨类型协同：构建国企联动生态
推动公益类与产业类国企协同发展：如市政集团为产业园区提供配套建设服务，产投集团为水务公司引入节水技术升级改造，形成“民生保障托底、产业发展赋能” 的良性循环。
县（区）属国企改革的精髓在于“分类精准、靶向施策”。从公益类国企的“服务提质”，到产业类国企的“产业赋能”，基层实践证明：公益类改革要守住“民生底线”，产业类改革要激活“市场活力”。唯有立足企业功能定位，适配县域资源禀赋，才能避免“一刀切”陷阱，让国企改革真正贴合基层需求、支撑地方发展。
后续内容将围绕“县（区）属国企数字化转型实操”展开，结合基层案例，系统剖析“数字赋能治理、提质、增效”的具体实施路径。
（李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）
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