让活力之源永续流淌

县区属国有企业作为地方经济发展的“压舱石”和民生保障的“主力军”，其三项制度改革的深度与成效直接关系区域经济活力。当前，改革已从“破冰攻坚”迈入“总结提升、长效发展”的关键阶段。立足实践复盘成效与不足，构建常态化机制，锚定高质量发展目标，方能让改革活力持续迸发，为县区国企发展注入不竭动力。

一、阶段复盘：在实践淬炼中明晰得失

（一）成效总结：“三提升”激活发展内生力

经过多轮改革攻坚，县区国企普遍实现了干部活力、员工效率、企业效益的“三提升”，改革红利持续释放。

在干部队伍建设上，“能上能下”的市场化机制初步形成，通过全员竞聘打破“铁交椅”，干部队伍结构显著优化。如部分县区国企参照某集团“赛马”模式，近四分之一在岗职工参与管理岗位竞聘，提拔优秀管理人员的同时，实现高级主管及以下人员平均年龄下降2岁以上，本科及以上学历占比提升至97%以上，干事创业热情显著增强。

在员工管理方面，“能进能出”的流动机制逐步健全，机构精简与效率提升形成良性互动。某县属国企通过“瘦身健体”改革，累计注销法人主体39户，核心集团总部部门精简率达52%，项目建设公司平均人员从86人精简至46人，同时实现全员劳动合同签订率、公开招聘率100%，员工履职效能大幅提升。

企业效益层面，改革成效转化尤为明显，某市属国企2024年预计实现利润总额45亿元，同比增长26.3%；某县属国企资产总额突破850亿元，5户核心亏损企业全部扭亏为盈，营收同比增长最高达63.7%，量化成果充分印证了改革的实践价值。

（二）深化思考：当前改革面临的主要挑战

在肯定成效的同时，县区国企改革仍存在三大突出问题。

一是部分企业的改革成果巩固机制有待加强，存在考核验收后相关要求有所松弛的现象，例如绩效薪酬与考核结果挂钩的刚性约束弱化，“干好干坏一个样”的老问题重新出现。

二是部分制度的执行力有待进一步提升，在实际操作中可能因各种因素影响，未能完全达到制度设计的预期效果，例某集团2021-2023年仍有19名干部因考评不合格被调整，反映出在部分领域或单位，制度执行仍需加大力度。

三是资源配置不均衡，区域间、企业间的发展不平衡问题仍需重视，部分偏远县区国企在资源获取与竞争力提升上面临更大挑战，需要更有针对性的支持政策。

二、长效构建：从“短期突破”到“常态长效”的转型

（一）制度固化：把改革成果转化为“硬约束”

避免“人走政息”的关键在于将成熟改革做法制度化、章程化。

一方面，要构建闭环制度体系，参照某集团“1+4”管理制度模式，在企业章程中明确中层管理人员任期制、契约化管理标准，将竞聘上岗的范围、流程、标准固化为刚性条款，确保管理岗位选拔“有章可循、有规可依”。

另一方面，要强化薪酬绩效的制度绑定，像某县人和投资集团那样，将KPI考核体系、积分管理制度写入《薪酬管理办法》，明确绩效工资占比、A/C类员工薪酬差距等核心指标，使“贡献决定薪酬”成为不可动摇的制度准则。同时，全面落实“党建入章”，将党组织在改革中的领导作用制度化，确保改革方向不偏、力度不减。

（二）动态优化：建立“监测-评估-调整”的良性循环

长效机制的生命力在于动态适配。县区国企需建立“季度监测、年度评估、动态调整”的改革管理体系，核心指标选取要兼顾效益与功能，既包括营业收入、利润总额等效益指标，也涵盖战略任务完成率、民生服务满意度等功能指标。

每季度对关键指标进行数据画像，如针对偏远县区国企增设“人才流失率”“技术投入占比”等监测项，精准定位改革短板。

引入第三方评估机构，每年开展改革成效综合评价，评价结果与企业工资总额、负责人薪酬直接挂钩。

根据评估结果和经营环境变化及时调整考核标准，如对承担重大项目的企业适当放宽短期效益指标，对进入新兴产业的企业加大研发投入考核权重，让考核“指挥棒”始终贴合企业发展实际。

三、未来展望：锚定高质量发展的新赛道

（一）人才赋能：打造“教学练战”一体化培养体系

人才是改革深化的核心支撑，县区国企需构建“理论教学+技能练习+实战锤炼”的全链条培养模式。

在教学环节，联合地方职业院校、高校共建培训基地，针对财务、工程、数字化等核心领域开展定制化课程，如某能投与清华大学合作组建创新研究院那般，打通高校优质教育资源下沉通道。

在练习环节，建立“师带徒”机制，安排骨干员工与年轻职工结对，通过案例研讨、技能竞赛提升实操能力。

在实战环节，推行“轮岗交流+项目历练”模式，参照某集团做法，对同一岗位任职满6年的员工强制轮岗，选派优秀青年参与重大项目、资产盘活等攻坚任务，在实践中淬炼本领。

同时，建立“人才储备库”，将竞聘中表现突出的落聘人员、考核优秀的年轻员工纳入储备，为企业发展提供持续人才供给。

（二）创新驱动：以改革成果赋能技术创新转化

将改革活力与创新能力深度融合，是县区国企提升核心竞争力的关键。

一方面，要以改革机制激发创新动力，建立“创新成果与薪酬激励”的直接挂钩机制，对获得专利、完成工艺优化的团队和个人给予专项奖励，参照某能投对重大技术成果的激励模式，让创新者“名利双收”。

另一方面，要搭建成果转化平台，针对县区国企技术资源薄弱的问题，通过“抱团发展”组建区域创新联合体，集中力量开展共性技术攻关，如借鉴某县国企整合经验，整合同类企业技术需求，联合科研院所攻克工程建设、农产品加工等领域的技术瓶颈。

同时，推动改革成果与数字化转型结合，像某能投建设水电站集控中心那样，利用改革后精简高效的组织架构，加快智慧电厂、数字供应链等项目落地，通过专利转化、工艺优化实现“改革提效、创新增值”的双重目标。

县区属国企改革没有“完成时”，只有“进行时”。从成效复盘到长效构建，从人才赋能到创新驱动，唯有以制度固化改革成果，以动态调整适配发展需求，方能让改革活力如源头活水般永续流淌，为地方经济高质量发展筑牢国企根基。

（本系列文章完）

（作者：李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）