以战略目标为导向，优化业务管控流程

在县属国企集团化发展进程中，业务板块分散、管控协同不足等问题往往成为制约发展的瓶颈。实现业务模块的穿透式管控，以集团战略目标为核心牵引，理清业务脉络、匹配管控模式、规范全流程管理，是破解此类难题的关键路径，能够推动资源高效整合与运营效能提升。

一、业务关系诊断：先理清再管控，筑牢优化基础

业务管控的前提是清晰掌握下属企业及部门的业务关联，找准存在的核心问题，为后续优化提供精准依据，这也是集团化管控中“分析下属企业/部门业务关系”服务内容的核心要求。

（一）诊断重点：聚焦两大核心矛盾

业务关系诊断需精准发力，重点破解两类影响集团协同发展的突出问题。其一，子公司间业务重叠导致的内耗问题。部分县属国企因历史布局或审批分散，存在同类业务子公司各自为战的情况，如某县两家文旅子公司均围绕本地景区开展旅游接待、文创开发业务，不仅造成营销资源浪费、客群争夺冲突，还削弱了区域文旅品牌的整体竞争力，此类同质化竞争与集团“1+1>2”的资源整合目标背道而驰。其二，业务模块与职能模块衔接断层引发的效率问题。业务前端与职能支撑环节的协同不畅，已成为不少县属国企的共性痛点，典型表现为业务部门提出资金支持、数据统计等需求后，财务、人力等职能模块响应滞后，部分流程审批周期长达数周，延误了项目推进时机，这一问题在临武县发展投资集团成立初期的多部门协作中也有不同程度体现。

（二）诊断成果应用：以报告为依据推动实质变革

诊断工作的最终产出是形成系统性的《业务关系诊断报告》，该报告需全面呈现业务重叠情况、模块衔接断点、责任主体及优化方向，成为业务模块调整的核心依据。某区属国企通过这份报告，明确了两家重叠子公司的业务定位与整合路径，最终完成资产划转与人员重组，合并后当年即实现营销成本降低20%、客群覆盖率提升15%的成效，充分验证了诊断成果的实践价值。这种基于精准诊断的整合模式，也与国资同业竞争处理中“整合存在竞争的业务，集中相关资源到一家企业”的核心思路相契合。

二、业务管控模式：按模块属性定强度，实现精准施策

不同业务模块在集团战略中的定位、发展阶段及风险特征存在差异，需依据“明确功能定位”的服务要求，匹配差异化管控强度，既保障核心业务稳定，又激发新兴业务活力。

（一）核心业务模块：总部主导+子公司执行，强化战略把控

基建、核心资产运营等核心业务模块，是县属国企支撑区域发展、保障国有资产保值增值的“压舱石”，直接关系集团战略落地成效，需采用“总部主导+子公司执行”的管控模式。总部层面凭借战略研判能力和资源统筹优势，负责制定整体方案、明确质量标准与考核指标，子公司则聚焦具体落地执行。在关键节点如工程竣工验收、资产出租定价等环节，总部需依据权责清单进行严格验收与审核，确保业务推进符合集团战略方向。某发投集团在基建项目管理中，便通过“党委领导、董事会决策、经理会执行”的体系，由集团总部敲定项目规划与资金方案，子公司负责现场施工与进度管控，有效保障了21个在建项目的规范推进。

（二）培育业务模块：子公司主导+总部赋能，释放创新活力

新兴文旅、产业投资等培育业务模块，具有市场响应要求高、创新空间大的特点，适合采用“子公司主导+总部赋能”的模式。子公司凭借贴近市场的优势，自主制定业务发展方案与创新路径，总部则聚焦资源支持与风险兜底，通过协调资金、对接政策资源、提供专业指导等方式为其赋能。例如某县国企的乡村旅游培育模块，子公司结合乡镇特色设计研学旅游产品，总部则利用自身平台优势对接周边城市客源渠道，并协调财务模块提供专项扶持资金，这种模式既保留了子公司的市场敏感性，又通过总部赋能降低了新兴业务的试错成本。

（三）协同业务模块：联合管控，凝聚跨域合力

对于涉及多业务、多职能模块的跨领域项目，需建立“总部牵头、多方参与”的联合管控机制，通过签订《模块协同协议》明确各方权责边界与协作流程。某县推进的“城乡融合发展项目”中，便由集团总部统筹，将“总部主导的城市开发模块”与“子公司主导的乡村旅游模块”进行协同，城市开发模块负责完善乡村旅游沿线基础设施，乡村旅游模块提供客流导入与场景运营支持，同时财务、风控等职能模块全程参与资金监管与风险防控，最终实现两年内相关业务营收提升30%的显著成效，印证了联合管控模式的协同价值。

三、业务全流程管控：从立项到复盘，构建闭环体系

以战略目标为导向优化业务流程，需将管控贯穿业务全生命周期，实现从立项、执行到复盘的全链条规范，这也是集团化管控的核心要义所在。

（一）立项环节：强化战略引领与风险前置

立项作为业务启动的源头，需建立“需求提报—联合论证—分级审批—明确分工”的规范流程。由业务模块结合战略目标提出项目需求后，必须联合战略规划与风控模块进行可行性论证，重点评估与集团战略的契合度、市场风险及收益预期。审批环节严格依据权责清单执行，其中超1亿元的重大项目需经集团党委会审议，确保决策符合国有资产监管要求与战略方向。某发投集团制定的《党委会议事规则》，便明确了重大项目的决策程序，为立项环节的规范运行提供了制度保障。

（二）执行环节：动态跟踪与及时调整

项目执行阶段需构建“计划—检查—诊断—调整”的动态管理机制，保障项目按预期推进。子公司需先制定详细执行计划，总部则通过按月检查、子公司周报报送等方式实时跟踪进度。针对执行中出现的原材料价格上涨、市场需求变化等问题，由总部牵头联合业务与职能模块开展问题诊断，快速调整实施方案。某集团通过数字化平台实现项目执行数据的实时同步，其智慧牧场项目凭借动态监测与及时调整机制，将公斤奶饲喂成本控制在2元以下，这一经验为县属国企执行环节的管控提供了参考。

（三）复盘环节：以成果为导向优化迭代

项目完成后的复盘是实现管理提升的关键环节，需形成“收益核算—效果评估—经验沉淀—模式优化”的闭环。财务模块负责精准核算项目收益，包括直接利润、资产增值等量化指标；业务模块从市场反馈、战略贡献等维度评估实际效果；集团层面汇总分析，提炼成功经验与改进方向，尤其对亏损项目开展专项复盘，深挖成本失控、决策失误等根源并明确责任。某集团通过复盘机制持续优化生产流程，将成本核算时间从3天缩短至10分钟，这种以复盘促优化的模式值得县属国企借鉴。

四、交付成果关联：构建制度体系，保障长效运行

业务模块穿透式管控的成果需通过制度固化，形成《集团业务管控办法》这一核心交付物。该办法需系统纳入业务立项、执行、复盘各环节的操作细则，明确各模块权责边界、审批流程及考核标准，并与《集团管控办法》体系无缝衔接，形成覆盖全面、衔接顺畅的制度矩阵。某发投集团通过制定《内部管理制度》《财务管理制度》等系列文件，构建了规范化的管理体系，其经验表明，完善的制度能够让业务管控各环节有章可循，如同精密咬合的齿轮，推动集团各模块高效协同，为县属国企集团化发展提供坚实保障。

综上，以战略目标为导向的业务模块穿透管控，通过“诊断—管控—流程—制度”的全链条设计，能够有效破解县属国企业务分散、协同不足的难题。在实践中，需结合企业实际灵活调整管控细节，让核心业务稳扎稳打、培育业务快速成长、协同业务形成合力，最终实现国有资产的保值增值与县域经济的高质量发展。

后续我们县域国企集团化管控破局之道将围绕 “风险模块兜底 —— 以经营风险控制为核心，构建防控体系” 展开深入探讨。

（作者：李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）