现代企业基本制度与主责主业重构

在县域经济发展格局中，县区属国企是承接地方基础设施建设、服务民生保障、推动产业升级的核心力量。然而，当前部分县区属国企的治理实践中仍存在一些共性挑战：党组织“把方向、管大局、保落实”的领导作用有待进一步机制化落地；董事会与经理层之间权责边界若不够清晰，可能导致决策效率不高；主责主业存在“散光走偏”现象，盲目涉足非主业、高风险领域；管理层级过多、链条过长，可能导致管理效率损耗与空壳企业问题。这些挑战直接影响国有资本运营效率与保值增值目标的实现。

基于此，本部分以新《公司法》、国有企业改革深化提升行动方案为顶层遵循，结合地方国资监管要求，聚焦“治理规范化、主业清晰化、架构精干化”核心目标，探讨构建靶向施策的制度体系，以系统性解决法人治理不健全、功能定位模糊、管理层级冗余等突出问题。

一、锚定治理核心：构建权责明晰的现代企业制度

现代企业制度建设的关键在于厘清党组织、董事会、经理层的权责边界，将“三重一大”决策机制嵌入治理全流程，实现“党委领导有权威、董事会决策有依据、经理层执行有效率”。这既是新《公司法》第一百七十条明确党组织前置研究法定地位的要求，也是国企改革深化提升行动“完善中国特色现代企业制度”的核心任务。

（一）厘清三大治理主体权责边界

核心是通过“清单化管理+流程化衔接”，破解“权责交叉、推诿扯皮”难题，具体操作可分为四步：

1、组建专项工作组：建议由党委书记牵头，整合法务、人力、企管部门力量，系统梳理《公司法》《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》等政策文件，制定《权责边界划分工作方案》，明确各阶段任务与完成时限。

2、制定三类清单：可采用“正面清单+负面清单+衔接清单”模式。例如，明确党委前置研究“发展战略、重大资产重组、重要人事任免”等8类事项，形成《党委前置研究事项清单》；董事会决策“经营计划、投资方案、经理层薪酬”等12项法定职权，制定《董事会决策事项清单》；经理层仅执行董事会授权的“月度生产调度、500万元以下采购审批”等日常事务，明确《经理层授权事项清单》，严禁触碰“三重一大”决策领域。

3、规范衔接流程：对交叉事项实行“分段负责”，例如，重大人事任免实行“党委提名考察—董事会聘任—经理层管理”流程；重大投资实行“党委前置研究—董事会决策—经理层组织实施”闭环，确保每个环节有明确责任主体。

4、建立动态调整机制：权责清单并非一成不变。建议每年结合政策变化和企业战略调整更新清单，遇新《公司法》修订、地方产业政策调整等情况即时修订，确保权责边界与法规要求、企业发展相匹配。

（二）强化“三重一大”决策机制落地

避免“拍脑袋决策”，关键在于将“集体决策、痕迹管理、责任追溯”贯穿始终：

1、明确决策范围量化标准：“重大投资”等关键概念，应结合企业规模，设定清晰的量化或定性标准。

2、规范决策程序：要求决策前开展法律合规审查和风险评估，提供书面论证报告；决策中实行“一人一票”表决，党委书记、董事长末位表态；决策后形成《会议纪要》，明确决策事项、表决情况、执行责任人及完成时限。

3、强化责任追溯：建立“决策终身追责”机制，对未经集体决策的“个人拍板”事项，无论是否造成损失均追究相关人员责任；对决策失误导致国有资产损失的，区分党委前置研究责任、董事会决策责任、经理层执行责任，实行“精准追责”。

二、聚焦功能定位：建立主责主业动态管理体系

县区属国企的核心价值在于服务地方发展战略。主业管理制度设计必须紧扣县域特色与功能定位，避免盲目多元化和业务分散。

（一）科学制定“核心+拓展”业务清单

结合县域资源禀赋和发展战略，实行“一企一策”精准定位：

1、核心主业聚焦地方刚需：明确1-2项最能体现企业功能价值、与地方发展刚需紧密相关的业务作为核心主业。

2、拓展主业严控边界：确有必要时，可设定少量与核心主业协同性强、战略相关的拓展业务，并严格限制其范围与规模。

3、划定负面清单红线：明确禁止进入与主业无关、高风险或监管要求明确的领域，从源头控制经营风险。

（二）建立全生命周期动态管理机制

确保主业与地方发展同频共振，关键在于“定期评估、能进能退”：

1、年度评估机制：每年由国资监管部门牵头，从“营收占比、利润贡献、政策匹配度”三个维度评估主业运营情况，核心主业营收占比低于60%（数值仅供参考）的企业需提交整改报告。

2、动态调整流程：当地方战略调整（如乡村振兴上升为重点任务）或主业出现连续2年亏损时，启动调整程序，使企业业务方向与战略需求保持一致。

3、退出机制保障：对非主业资产实行“分类处置”，低效资产通过股权转让、资产置换等方式剥离；无效资产依法清算注销。

三、攻坚效率瓶颈：推进“瘦身健体”专项行动

针对管理层级过多、企业户数过滥等问题，可以“压减层级、精简户数、提升效能”为目标，开展系统性优化。

（一）精准压减管理层级

按“集团总部—核心子公司—项目公司”三级架构重构，具体步骤为：

1、全面摸排底数：通过产权登记系统与财务报表比对，建立“一企一档”，详细记录各级子公司的产权关系、经营状况、人员结构，重点排查“无实际业务、无资金流入、无人员在岗”的“三无”层级。

2、分类压减措施：对四级及以上子公司，采取“合并同类项”（如将分散的工程子公司整合为统一的建设集团）、“吸收合并”（如将孙公司并入二级子公司）、“直接注销”（如无业务的空壳公司）等方式，6个月内完成层级压减。

3、严控新设关口：实行“非必要不新设”原则，新设子公司需经“党委前置研究+董事会审议+国资部门备案”，明确功能定位和存续期限，项目公司在项目结束后1年内完成清算注销。

（二）全面清理空壳公司

建立“排查—处置—督导”闭环，确保“应清尽清”：

1、明确认定标准：制定空壳、休眠企业的认定标准，形成待处置企业清单。

2、分类处置方式：根据企业具体情况，采取资产处置、股权转让、吸收合并或清算注销等方式“一企一策”推进。

3、强化考核问责：将组织优化工作成效纳入相关考核体系，确保清理任务落实到位。

四、强化县域适配：让制度建设落地生根

县区属国企制度建设需避免“照搬央企、省企模式”，充分结合县域特点优化调整：

在治理机制上，可简化董事会下设委员会设置，重点保留战略与投资委员会、审计委员会，符合县区国企规模；

在主业定位上，紧扣“乡村振兴、新型城镇化、民生保障”等县域核心任务，如农业县国企可增设“农村人居环境整治”业务模块，文旅县可将“非遗文化传承”纳入主业范畴；

在落地保障上，建立“国资部门+企业”双向培训机制，定期开展《公司法》及地方政策解读，确保中层以上管理人员熟练掌握制度要求。

通过上述制度体系建设，既能落实国家国企改革要求，又能破解县区属国企治理痛点，推动国有资本向主责主业集中、向县域发展重点领域集聚，真正实现“治理优、主业强、效率高”的改革目标。

后续我们将围绕“规范高效运营：核心经营管理制度建设的关键领域” 展开进一步探讨，敬请关注。

（作者：李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）