2026年《政府工作报告》强调：“制定和实施进一步深化国资国企改革方案”“完善中国特色现代企业制度”。而通过推进国企治理现代化来进一步完善中国特色现代企业制度，仍是进一步深化国资国企改革、建设世界一流企业的重要切入点。为此，需要以“五定”来破解制约国企治理现代化成效等深层次问题。

一要权责法定。要落实“两个一以贯之”原则，发挥“公司章程”的基础作用，通过“公司法”“公司章程”和“权责清单”等法定形式，以党委（党组）、股东会、董事会、经理层和董事长（专题会）、总经理（办公会）等治理主体为行权主体，聚焦各自功能定位，依法科学分权确权、规范有效授权放权，明确权责、明晰界面，并充分发挥国务院国资委“三重一大决策事项”在线监管系统的“预警”管理功能，加快建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的横向公司治理机制和“放得活、管得好”的纵向集团管控机制。

二要程序锁定。首先要依实优定决策程序。既要在微观上合理制定各个治理主体单独行权决策程序，更要在宏观上科学设计相关治理主体接续行权决策程序，并把党的领导贯穿决策全过程全方位。基于党委（党组）会民主集中制（集体决策、集体负责，少数服从多数）、总办会首长负责任制（民主决策、个人负责）、董事会集体票决制（集体决策、个人负责）的决策方式，涉及总办会论证提案、党委（党组）会前置研究、董事会决策决定三大治理主体衔接的长流程决策程序，其先后顺序设计非常关键。在这类程序中如果党委（党组）会前置研究在前而总办会在后，那么就有可能出现总经理即使有不同意见，在总办会上也只能少数服从多数意见而不能依照个人意见决策的情况，事实上剥夺了总经理的某些权利。其次要依规固定决策程序。对确定的每个决策程序都要以制度的形式固定下来，并细化配套流程图、节点表、责任者，杜绝随意性和选择性。

三要闭环绑定。董事会承担着定战略作决策防风险的功能，经理层对董事会决策的执行情况具有报告的责任。必须按照科学管理原则，建立调研—决策—执行—报告的闭环绑定机制，就董事会决策事项建立由总经理向董事会定期（如本次会议报告上次会议决策执行情况）或专项报告制度，董事会成员也有责任通过外部董事召集人与企业主要负责人定期会晤机制、调研机制等及时跟踪董事会决策执行情况，确保决策执行有机衔接；对于董事会向董事长（专题会）、总经理（办公会）授权情况，也要定期跟踪实效，采取相应举措，确保授权行权有效适当。

四要保障落定。在外部董事占多数的董事会制度下，落实外部董事知情权、表决权、监督权、建议权尤为关键。外部董事大多不坐班，如果各种保障不到位，在信息不对称的情况下，决策就会流于形式，有的还被“牵着鼻子走”。在一些董事会建设不规范的公司，有关议案信息向外部董事提供得不充分不完善，甚至带有引导性的提交资料，目标是引导外部董事按照内部人意图表决。这些现象，除了个别内部人的主观原因，一是由于外部董事不在任职企业“坐班”，即使按要求参加相关会议、调研，仍然存在“信息不对称”窘况；二是对外部董事履职支撑保障不到位，使得外部董事难以有效掌握企业情况，等等。鉴于此，一要探索企业外部专董根据其任职企业户数和决策难度，合理安排精力，在任职企业周期坐班制度。比如：在3家企业任职的子企业专董在其被服务保障企业（参照国资委将中央企业专职董事服务保障委托给中国国新公司的做法）和ABC任职企业履职（坐班）时间和精力分别为1︰3︰3︰3；在2家企业任职的子企业专董在其被服务保障企业、担任外部董事召集人开展履责（仅在2家企业任职的可以由其承担外部董事长召集人角色）和AB任职企业履职（坐班）时间和精力分别为1︰1︰4︰4。有条件的企业可以实施一户一专董的探索，一名专董只在一个企业任职、坐班。在任职企业坐班期间，子企业专董要按照驻在企业领导班子成员一样的要求和标准履职，但在工作方式上只“望闻问切”，不“开方”不“开刀”。子企业专董以此可以全面掌握信息，把握决策所需第一手资料。二要上下联动推进董事会规范化建设。要落实习近平法治思想，贯彻习近平总书记“两个一以贯之”要求，把握决策主体是否恰当，决策程序是否规范，会议方式是否合理，决策事项是否合规，决策要件是否齐备。该上会的必须上，该有的要件必须有。比如，对于重大投资项目，可研报告、风险评估报告、法律审核意见等必须有，如果没有，就是“硬伤”，这种情况下，外部董事应当提出暂缓上会。《中央企业董事会工作规则》中强调“董事会会议应当有过半数董事且过半数外部董事出席方可举行”“除不可抗力因素外，董事会定期会议必须以现场会议形式举行”“临时会议原则上采用现场会议形式”，主要是为了防止内部人控制。之所以强调“现场会”为主，是因为现场会的方式更有利于大家深入交流研讨，能够把问题分析得更加透彻，把风险揭示得更加详实，把方案论证得更加周密。对这些程序性、规范性、法治性要求，驻在企业党组织应当协调董办和有关专门委员会把关、落实。

五要配置稳定。在“双向进入，交叉任职”大背景下，中央企业及其直属企业党代会一般五年一届，其间如果一个企业班子大规模或过频繁调整，由于党代会受任期限制召开难以即时，就可能出现党委班子严重缺员，个别企业党委中甚至出现党委书记“光杆司令”的窘况，且不说难以发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，就是在治理体系中对董事会会议的党委前置程序必然空转，如果再由此人把党委书记、董事长、总经理三个职务“一肩挑”，那么“内部人控制”就更难以避免了。因此，建议上级在配置下级董事会、党委和经理班子成员时一定要统筹考虑、慎重决定，既要优化也要稳定，避免因配置不科学造成治理失效或空转。

综上，建议在国企治理现代化推进中，本级企业要实施精细化、平衡化管理，把权限清单单、决策事项、具体流程、配套保障等逐项逐个模拟运行，确保治理在操作层面落地；上级也要发挥指导监督作用，对下属企业运行保障情况逐一检查对照，确保规范有效。