2025年3月，335指标出现，这成为平台公司产业化转型的重要指引。仅一年时间，市场传出335指标升级为224指标的消息，这让不少想要发行债券的企业感觉猝不及防。

但其实，224一点都不让人意外。甚至2025年还有过119的传言。事实上，在债券申报发行中，指标卡在335的边界上也不可能过关。监管持续收紧，传统平台公司融资渠道持续收紧这本就是明确的趋势。不过从实践中，224指标让没有转型的或者伪转型的平台公司新增发债的机会变得更为渺茫。

但从另一面说，这224指标还是很有意义的。这指标不是要搞死平台公司，而是逼平台公司加快转型重生。

拆解一下224指标，我们就发现指标聚焦在经营质地这一主线上，从资产规模质量、经营效益等维度评估主体资信和基本面。因此，224指标实际上回答了产业化转型的一个核心问题：经营什么？从监管看，很明确是希望平台公司改善经营基本面，不要什么都要什么都干，要经营有质量的资产和有质量的业务。

到底经营什么资产？资产维度突出质量导向和运营导向。城建类资产占比≤20%逼平台公司抛弃片面求规模的导向，主动资产挤水分提质量。有效净资产≥30 亿元则是要求在挤水分的同时寻求优质资产注入，确保优质资产保持合理规模，总资产报酬率＞1%则是考验资产运营能力，加强资产盘活与资产经营。那么，平台公司需要什么样的资产？需要可经营、有收益、可流动、能保值的资产。

到底经营什么业务？经营维度突出经营质量。城建类收入占比从≤30%压降到≤20%、政府补贴占净利润比例从≤50%压降到≤40%、经营性现金流为正、利息覆盖倍数＞1倍直接锁定收入、利润、经营性现金流这三大指标。那么，平台公司需要什么？需要有收入的业务，有利润的收入、有现金的利润。

但平台公司还得回答“怎么经营”这个关键问题。对平台公司产业化转型来说，“经营什么”很重要，但“怎么经营”更重要，模式、机制、能力等构成平台公司的市场化经营能力，这事把资产、业务变为经营成果，短期满足发债要求，长期推动高质量发展的底座。

因此，单纯满足224指标的要求绝不是真正的转型，只有同步提升经营质地与经营能力，市场化、产业化转型才有成功可能性。

一、经营质地怎么提升：从空壳虚胖到质效双升转型

推动平台公司产业化转型，首要就是改善经营基本面，经营上要“从虚入实”，解决资产虚胖、业务杂乱、效益不高、盈利不强、现金流困难等痛点，在业务模式、资产效益、债务管控与盈利水平上进行综合提升，破解“经营什么”的关键问题，找到方向、找到可经营的资源、业务，既保障化债需要，又为转型筑牢根基。

第一，全力推动整体模式转型。在平台公司产业化转型中，债务、融资、投资、资产、业务这五个互相关联、互相影响，割裂看待什么也解决不了，要将融资与资产结合、资产与业务结合、化债与发展结合，既要解决存量的债务和资产问题，又要为未来发展寻找新机会、新空间、新业务。

一是统筹考虑融资、投资、资产与化债，破解“重融资、轻资产、乱投资、高负债”困境。要严控投资，投融联动，坚决避免盲目融资、粗放投资的路径依赖。融资前精准匹配经营性资产、明确投向，确保资金优先配置在债务和项目发展最需要的方向，实现“融资有对应资产、资产能覆盖融资、投资能形成优质资产、收益能支撑化债”的机制。将融资资金、资产盘活收益优先用于置换高息债务、兑付到期债务，严防债务风险，同时推动资产结构持续优化、债务风险稳步缓释。

二是推动资产、业务、投资与化债深度融合，破解“重资产、轻运营、业务散、效益差、化债难”难题。以优质资产为载体、精准投资为牵引、化债为目标，培育市场化经营性业务，推动有效资产对应运营业务、投资赋能业务拓展、经营收益支持化债。比如，开展供水、供热、污水处理等稳定收益业务，发展保障性租赁住房、产业园区运营等运营服务型业务，实现“资产变业务、业务创收益、投资促升级、收益助化债”，从根源上增强内生造血与自主化债能力。

三是强化“五位一体”协同联动，构建一体化整合发展模式。集团一盘棋统筹。融资是龙头，融资为投资布局、资产盘活、业务培育、化债攻坚提供资金保障。投资为资产提质、业务扩张、化债增效提供增量机会。资产为融资增信、业务落地、债务偿付提供基础支撑。业务为资产增值、本息偿还、投资回现、化债落实提供持续现金流。化债为转型发展扫清风险障碍，实现化债与转型同步推进、经营质量与偿债能力同步提升。

第二，全力推动资产质量提升。资产对平台公司来说是爱恨交织的话题。平台公司渴望拥有优质资产可以融资、可以经营可以化债，但同时也不得不面对现实的资产困境。资产质地提升重在打造真实、优质、可变现、能造血的有效资产池，着力解决资产虚胖、无效资产占比高、流动性不足、与债务融资不匹配等突出问题，夯实转型发展的资产基础。

一是加快低效无效资产剥离清退。全面开展资产盘点清查，摸清底数，对资产进行分类管理，建立分类台账，明晰权属、收益状况与处置路径。对无收益能力的纯公益性资产要加快划转、置换，剥离出表。对长期闲置、无运营价值的资产要依法采取公开拍卖、转让、租赁经营等方式加快处置，回笼资金。对权属不清、手续不全的土地、房产等资产要加快完善确权办证。

二是围绕主业注入优质经营性资产。主动对接政府争取具备稳定现金流的经营性资产注入，快速提升有效资产比重。重点注入三类优质资产：供水、供气、污水处理等公用事业类特许经营权资产，土地、厂房、产业园等可改造的产业运营服务载体，新能源、数据资源、城市服务等区域特色资产等，以资产匹配业务、以业务盘活资产，实现资产规模与质量同步提升。

三是创新市场化资产盘活路径。打破资产静态持有模式，运用市场化工具推动存量资产分类盘活。依托产业园、保租房、停车场、垃圾焚烧等经济效益稳定资产，积极推进REITs、ABS等资产证券化，实现资产变现与降负债双重目标。结合城市更新对办公楼、闲置厂房实施改造升级，打造文化创意、科技创新园区、康养中心、商业综合体等高效益业态。通过引入专业机构合作运营、股权合作等方式提升运营水平，推动存量资产持续释放价值。

第三，业务质地提升。业务强不强是衡量平台公司产业化转型的核心。业务质地提升以市场化转型为方向，优化业务结构、创新商业模式、增强盈利能力，打造持续稳定现金流与核心盈利点，降低财政依赖，奠定市场化的真正基础。

一是聚焦主业实施重组整合。对平台公司现有业务进行全面摸底评估，坚决退出与主业无关、没有竞争力、常年亏损的业务，采取注销、转让等多种方式加快处理，将资源集中在主业上。通过业务归并、资源整合、机构精简，退出低效非核心业务，集中资源做强主业。依托并购重组、资产注入、专业化运营等方式强化主业竞争力，推动资源向主业集聚、效益向主业集中，实现瘦身健体、提质增效。

二是推进业务专业化集约化发展。严格落实“一业一企、一企一业”要求，解决内部业务冲突问题，消除重叠业务、同质化板块，理顺业务边界，破解同业竞争与资源内耗困境。明确各子公司核心业务定位，推动单一主业深耕细作，以专业化运营提升效率与效益，形成主业清晰、分工合理、协同高效的业务格局。

三是积极布局新兴产业。在聚焦主业的基础上，平台公司要主动对接国家新兴产业和未来产业布局，结合区域产业发展规划，适度布局战略性新兴产业和未来产业，培育新的盈利增长点，提升业务的可持续性和成长性，提高资本市场的认可。

四是创新商业模式提升品牌竞争力。围绕城市服务、产业运营、公用事业等核心领域打造标准化、差异化产品与服务体系，拓展市场化渠道，精准对接市场需求。强化城投市场化品牌建设，提升公信力与市场影响力，以模式创新、服务升级增强持续盈利能力，为化债和转型提供坚实业务支撑。

二、经营能力怎么提升：从行政化管理向市场化经营转型

好资产、好业务并不能自动转化为好的经营结果，这需要市场化经营能力。所以，要打造市场化的经营能力，才有可能将资产优势和业务优势转变为市场优势和实实在在的经营成果。当然，经营能力非常多，对平台公司产业化转型来说，治理能力、组织能力、队伍能力、运营能力、财务能力是五大战略经营能力。

第一，治理能力。公司治理能力是城投市场化转型的首要能力，也是规范经营、防范风险、提升效率的核心保障。重点围绕治理结构优化、母子公司治理体系完善、战略规划管理强化发力，破解治理短板。

一是以党建为引领，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。厘清政企权责边界。强化章程在公司治理中的基础作用。党委（党组）发挥把方向、管大局、保落实的领导作用。董事会发挥定战略、作决策、防风险的作用，优化董事会结构，推动董事会专门委员会设置与运作，健全董事会制度体系，加强外部董事管理。经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的作用，全面推进任期制和契约化管理，压实经营责任，激发经营活力。

二是构建“集团统筹、分级管控、分工明确、协同高效”的集团治理机制。明确集团战略管控、资本布局与风险统筹职能，子公司聚焦业务拓展与效益提升。健全权责流程，推动子公司独立核算、自主经营，妥善解决高管兼职与子公司部门化管理问题，杜绝集团与子公司人格混同与违规关联交易。强化资源协同与边界管控，打破业务壁垒，提升集团整体治理效能。

三是强化战略管理。落实董事会的战略管理主体责任。科学编制中长期战略规划，做好战略分解与战略执行管理工作，构建“规划—执行—评估—调整”的战略全周期管理机制。将战略规划与投资、融资、项目建设等重大工作衔接，强化战略引领。

第二，组织能力。组织能力是提升经营效率、保障战略落地的重要基础，核心围绕总部职能、授放权管理、组织运行机制发力，构建精简高效、权责对等的市场化组织体系。

一是锚定总部的定位与核心功能，优化组织架构，推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，清理冗余机构，压缩管理层级至3级以内，推动总部从行政管理向市场化、专业化、战略管控型总部转型。

二是实施差异化授放权管理。结合子公司发展阶段、行业属性与治理水平，分类分级授权，下放业务、采购、人事、财务等权限，建立动态评估调整机制，既防止 “一放就乱”，又避免“一管就死”激发业务经营活力。

三是优化组织运行机制。压缩管理链条，简化审批流程，打通沟通壁垒，确保组织高效响应市场。严格按股权关系通过法人治理行权，规范决策、执行、监督全流程，推动管理向市场化、法治化转型，实现组织运行提质增效。

第三，队伍能力。打造市场化、专业化、有活力的人才队伍，推动转型落地，实现经营质量与管理能力双提升。

一是健全市场化选人用人机制。打破行政化壁垒，坚持“公开、公平、公正”的原则择优选聘，聚焦产业运营、资本运作、风险管控等关键业务领域，实行“内部培养+外部引进”双轨机制，完善人才流动机制，建立“能上能下、能进能出”的人才通道，实现人才与转型需求精准匹配。

二是优化薪酬绩效体系。建立与市场接轨、与业绩挂钩的薪酬体系，提高浮动薪酬占比，拉开收入差距。对充分竞争的业务与子公司实行市场化薪酬体系，将员工收入与经营质效、贡献等指标联动，实现 “多劳多得、优绩优酬”。

三是完善考核评价机制。构建“业绩导向、效益优先、兼顾公平”的绩效考核体系，聚焦经营业绩、运营效率、风险管控等核心维度，量化细化指标，推行差异化考核。强化结果运用，与薪酬、任免、晋升直接挂钩，以考核倒逼能力提升与责任落实。

第四，运营能力。通过精细化、标准化、协同化运营，优化资源配置、降本增效，将资产资源转化为稳定收益，为转型注入持久动力。

一是推行精细化运营。构建“全员参与、全流程管控、全要素覆盖” 的运营体系，聚焦城市服务、产业园区、公用事业等核心业务，建立运营台账，责任分解到岗，优化资源配置，盘活闲置资产，降低运营成本、提升服务品质，助力资产收益指标提升。

二是健全标准化运营体系。制定覆盖全业务、全流程的标准与规范，统一操作流程、服务标准与质量规范，杜绝运营混乱。建立常态化监督机制，对照标准查漏补缺。同步推进数字化赋能，实现流程线上化、过程可视化、管控精准化，推动运营从经验驱动向数智驱动转型。

第五，资本能力。资本与财务管控能力是优化资产负债结构、提升盈利、防范债务风险的关键支撑。

一是强化核算报告管理。建立统一规范的财务核算体系，覆盖项目、债务、经营等全场景，确保数据真实合规。强化决算、财务稽核与内部审计，排查债务、资产、资金风险，构建业财融合分析体系，为决策提供数据支撑。

二是强化资金统筹管理。搭建一体化资金管理平台，实现集中管控、统一调度。优先保障债务兑付与优质项目，强化“两金”管控与现金流管理，健全应收账款催收机制。完善资金内控制度，规范使用权限，严防资金风险，提升使用效益。

三是强化成本精益管控。建立全面预算管理体系。聚焦项目造价、运营成本，推行“总部—板块—项目”三级成本核算，压实成本责任。运用数字化手段实现动态监测，严控非生产性支出，增厚经营效益。

四是强化资本运作。通过资产证券化、专业化整合盘活存量资产，聚焦主责主业。规范股权与金融业务管理，防范关联交易风险，通过科学运作优化资本结构、提升盈利水平，为城投转型提供坚实资本保障。