“十五五”开局近半年。如果说2025年大家还在讨论要不要转？那么今年的集体焦虑已经是～如何转的问题。

从我们近期与多家平台公司的交流来看，管理层的关注点已经从“往哪转”的战略辩论，下沉到了“怎么转”的实操困惑。

以下三个问题，是当前最真实、也最棘手的治理难题。

 一问：转型方向有了，但“第一脚”踢向哪里？

根据“十五五”规划及国资监管相关要求，平台公司需向产业投资运营主体转型。

但对于多数企业来说，一个尴尬的现实是：知道要进军新兴产业，却不知道具体往哪个细分赛道切。

数字经济、低空经济、绿色经济——宏观方向样样都对，但落实到具体业务，就陷入了“看哪个都有道理、算哪个都算不过账”的纠结。

一个值得思考的问题：破局的关键，会不会不在“找新赛道”本身，而在“怎么看自己手里的牌”——那些看似传统的存量资产、场景资源、区域优势，也许才是转型最扎实的起点？

二问：新业务还没赚钱，拿什么来考核？

这是当前最现实、也最头疼的问题。

传统基建业务的考核逻辑是清晰的——投资额、工程量、回款率。

但新兴产业完全不同：前期需要大量投入，且不确定性高。

如果沿用老一套，要求新设立的科技子公司“第一年就必须盈利”，结果只会是：没人敢投、没人愿干，或者为了凑业绩，只敢接集团内部的信息化“人情单”。

有的企业尝试设置“培育期考核豁免”，但“豁免期”设多长、豁免期间考核什么、豁免期满如何过渡——这些并没有标准答案。

一个值得思考的问题：考核的本质是“指挥棒”。如果指挥棒只指向短期利润，谁还愿意为三五年后的布局“种树”？有没有可能用“能力指标”（如团队建设、技术引进、场景落地）替代部分财务指标？

三问：组织管控“一管就死、一放就乱”，这个结怎么解？

这是国企治理的老问题，但在转型背景下变得更加尖锐。

一方面，穿透式监管要求集团必须“看得见、管得住”各级子公司；另一方面，新兴产业需要快速决策、灵活应变，传统的层层审批只会把新业务“管死”。

实践中暴露的典型问题包括：派出董事“形似神离”——名义上是董事，实际上只是“程序性表决”；

授权清单“有表无实”——看似放权了，但关键事项仍然要走冗长的审批流程。

一个值得思考的问题：“放活”与“管住”之间的平衡点到底在哪里？

有没有一种管控模式，既能让集团“看清风险”，又能让子公司“跑动市场”？

从“往哪转”到“怎么转”，从战略构想到组织落地——“十五五”国企平台公司的转型，是一场需要系统设计的治理变革。