随着时代的不断进步，建筑行业中的青年员工占比不断增加，逐渐成为企业发展的基石，他们的快速成长关系到企业的长远发展。而出生在90、00后的新生代们，他们在思维方式、价值观、工作方式等方面都具有其个性特征和发展特点，如何构建新员工的培养机制，已经成为建筑施工企业在未来相当长一段时间内的重要任务。本文以某央企新员工培养体系为例，展示其具体的培养方案及机制，为行业内其他企业的新员工培养提供参考对策。新员工的培养坚持三个原则，即坚持梯队培养原则，以企业战略目标为导向，持续性、阶梯式培养新员工，为企业源源不断地输送优质人才；坚持注重实效原则，根据新员工成长和企业生产经营需要，坚持培训学习和岗位锻炼相结合、组织引导和个人努力相结合的培养模式；坚持共同培养原则，新员工培养不是人力资源部门一个部门的事情，各序列要深度参与，企业总部与项目部要联动培养。按照角色转变（1年，入职第一年）、能力提升（2年，入职第二年至第三年）、价值贡献（2年，入职第四年至第五年）三个阶段开展新员工培养。
在各培养阶段通过线上线下等方式举办培训班，强化专业知识和综合能力的提升。结合线上学习平台，为不同培养阶段的新员工开设专门的学习板块，构建各阶段学习课程体系，绘制进阶式学习地图。各阶段的新员工须按要求完成学习板块中所有必修课程和相应选修课的学习。为新员工配备具有优良职业道德、较高理论水平、丰富实践经验的导师，将其技艺、经验等传授给徒弟，开展双导师制、工作日志、定期交流等培养措施。按照“干中学、学中干”培养思路，遵循专业对口、能力匹配的原则安排岗位历练，还要结合新员工个人特点，实施关键岗位、重点项目、专项任务等精准锻炼。企业总部各序列归口管理部门根据本序列人才培养计划（各序列自行制定），结合新员工成长需求，制定与培养计划相适应的专业能力提升方案，明确三个培养阶段的专业学习内容和学习安排，通过线上线下培训班、专业研讨会、课题攻关、专项任务等多种方式系统强化新员工的专业能力。在本序列实施内部讲师行动，统筹安排不同培养阶段的新员工在项目部、本序列组织的培训班、讲座、交流会等场合授课，通过担任内部讲师，短时间内系统学习、熟练掌握某些领域的知识。第二、三阶段的新员工应在自我分析的基础上，结合工作实际，制定个人5年成长计划，通过落实成长计划，全面提升专业能力和管理能力。成长计划应充分结合培养周期内的目标、任务，在政治素质、履职尽责、敬业精神、专业知识、系统思维、领导力、研究决策能力、团队协助、目标管理等方面进行重点提升，同时设定个人考试取证、职称（技能等级）申报、在职自学等目标。把新员工纳入公司各类人才梯队建设，做到协同培养与使用。项目部根据第二阶段新员工的履职表现、业务能力等，择优纳入项目部骨干人才进行储备、培养与使用。企业总部根据第三阶段新员工的政治素质、业务水平、管理能力等，择优纳入企业骨干人才进行储备、培养与使用。企业的各序列归口管理部门应基于专业能力的打造，建立专业性人才梯队，形成本序列的人才库。
将新员工培养实施情况纳入企业各序列归口管理部门人才培养指标和各项目部负责人年度业绩指标进行考核，保障培养计划在企业内部的有效运行。实施新员工期末综合评价，新员工应根据培养计划，完成培养周期内的学习和培养任务，并接受期末综合评价，期末综合评价一般采用现场述职答辩的方式进行，考核合格的，进入下一阶段培养计划，评价“不合格”的，一般不再安排下一阶段的培养。同时企业招聘的新员工必须经过培养计划合格后，才能获得相应的职级职务晋升。
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