城市化放缓后，面临发展空间的瓶颈，地方水务国企要通过水务一体化、产业链延拓和跨区域扩张，实现高质量的发展和增长。水务业务能够给地方国资带来稳定现金流收入，是兼顾社会效益与经济收益的重要一环。在行业增长放缓、竞争不断加剧的背景下，地方水务国企要实现保值增值、发挥出更大的社会效益，就必须在业务增长上做文章、下功夫，赢得行业转折期的竞争。
一、 水务企业发展阶段
从我国各地水务企业发展经验看，多数地方水务企业会经历成长期、扩张期和升级期三个阶段。不同地区经济水平、行业资源不同，发展的主要矛盾不一，水务企业发展状况存在较大差异，应结合实际情况，采取不同的业务增长策略。成长期：成长期的水务企业，通常所处区域水务各环节分散，没有形成统一的地方水务集团。哪家企业能够整合水务全产业链，就能顺利成为地区水务龙头。通过对水务产业链横向和纵向的区域内部整合，有助于处于成长期的地方水务国企实现规模增长和效率提升。扩张期：扩张期的水务企业，已经形成了一体化的水务产业链，一般自身就是所在区域的水务一体化的国企平台，在传统水务环节的增长空间已经不大，要实现业务的进一步增长，应考虑向关联产业扩张。升级期：升级期的水务企业，通常已实现对区域内部水务环保产业及其他关联产业的整合，区域市场空间见顶，这就要求地方水务企业走出区域，实现跨地区扩张。
二、 业务增长路径
（一） 水务一体化
成长期的地方水务国企业务增长的关键在于打通水务全产业链。从成本管理来看，水务产业链各环节关联紧密，由一家公司统一管理，可以通过宏观调控，实现降本增效。从收入规模来看，水务一体化可以快速扩大市场规模，由单一水务业务市场扩大到全环节市场。从市场竞争来看，水务一体化。水务一体化实现有两种方式，政府牵头和企业自发。由地方政府牵头，地方国企平台主导，将自来水生产、供水、中水回用、污水处理等环节整合进一家地方水务国企，实现地区水务一体化。企业牵头，实力较强的地方水务国企并购上下游环节的企业，或者自主开发上下游环节的业务，逐渐占领地区水务各环节市场。一体化前：惠州市供排污各环节分散，2018年惠州市推动供排污一体化改革。一体化实现方式：2019年3月，惠州市水务投资集团有限公司重组并更名为惠州市水务集团有限公司，在原业务基础上，承接涉水行政部门依法转移的事务性水务工作，实行市政府直管管理体制，负责实施水环境综合整治和供排污一体化运营管理。一体化成果：惠州水务集团从单纯的供水、施工企业，发展成从事水库原水资源、水库发电站、供水、排水、污水处理、水环境治理等水务环保项目投资、融资、建设及运营的区域性水务环境综合服务商。供水能力由2018年的130万吨/日增加至目前的190.07万吨/日。惠州水务集团计划2025年实现资产超600亿元，培育一家上市企业。
（二） 产业链延拓
进入扩张期的地方水务国企，水务一体化产业链搭建完善，地方传统水务市场基本开发殆尽，业务增长需要向其他行业寻找扩张空间。水务和环保关联性较强，能力和技术较容易迁移，地方水务企业可以横向扩展环保产业，扩大企业市场空间。此外，作为国企平台，地方水务企业还可以整合其他城市服务业务，能源、双碳、金融等跨界业务，打造环境产业综合平台，扩展业务规模上限。水务国企产业链延拓可以通过自主开拓，也可以通过兼收并购来实现。自主开拓适合市场化业务较强的水务国企，通过市场化手段融资培育新业务，参与市场竞争。兼收并购适合资本实力较强、市场化能力不足的国企平台。如通过沟通地方政府，争取垃圾焚烧等固废处理特许经营权，实现水务和环保公共事务的整合。产业链延拓前：洪城环境2005年至2014年，通过收购水业相关的公司壮大公司涉水业务，建立了完善的公司水务产业链。产业链延拓方式：2016年4月，公司收购南昌燃气51%股权、公用新能源100%股权和二次供水公司100%股权，延伸业务至燃气销售、燃气工程安装，并拓展水务产业链。2022年公司通过发行股份募集资金购买南昌水业下固废资产正式切入固废领域。产业链延拓成果：截至2021年底，母公司南昌水业集团借助上市子公司洪城环境总资产成功突破250亿元，三年复合增长率近17%；总收入近108亿元，复合增长率超18%；利润总额超15亿元，复合增长率超36%；归母净利润超4亿元，复合增长率近44%。
（三） 跨区域整合
处在升级期的地方水务国企，本地区业务市场增量空间触顶，业务增长需要寻求外地市场。许多地方水务国企在营收突破数亿元后，转型升级为跨区域水务环保一体化企业。切入外地市场，可以通过业务带动走出去、也可以通过资本带动走出去，两者又相辅相成。自身业务实力强、效率高，在市场竞争中优势明显地方水务国企，可以竞争外地的业务，进入跨区域市场，进而建立跨区域子公司。资本实力强、但在效率和业务实力竞争中优势不明显的的地方水务国企，可以投资收购其他地市、省份的水务环保企业，实现水务业务走出去。跨区域整合前：深圳水务集团已经是深圳水务环境一体化龙头企业。跨区域整合方式：深圳水务集团依托“深水”品牌效应，异地业务拓展取得新成果。 “十三五”期间，新增污水处理、黑臭水体治理、工业废水处理等新增对外投资项目13个，其中包括珠江三角洲水资源配置工程、中山市未达标水体综合整治工程（小隐涌流域）EPC+O项目等位于大湾区的重要工程项目。跨域整合成果： 深圳水务集团业务遍及广东、河南、山东、山西、江西等多省区市。日供水能力达980.43万吨/日，在全国位居前列。
三、 实操建议
（一） 盘活存量资产
水务行业是一个重资产行业，沉没成本较高，在企业发展和业务拓展过程中，要及时处置低效无效资产，提高闲置资产利用率。老旧漏损管网及时更新，减少水源浪费，提高水网价值。报废机器设备及时处置变现，闲置生产设备通过租赁盘活等。
（二） 加强资源整合
地方水务国企想要实现业务增长，一定要协调好政府关系，积极争取地区内水务资源和资产。地方水务国企争取到区域水务和环保特许经营权，可以打造区域专营优势。
（三） 升级战略定位
不同发展时期，水务企业的发展要求是不同的。处在处在成长期的地方水务国企，需要及时转变各自为战、只关注单一水务环节的发展思路，建立产业链一体化思维和公司发展战略。处在扩张期的水务企业，需要转变聚焦单一水务行业的视野，积极进军新行业。处在升级期的地方水务国企，需要转变聚焦本地业务的视野，积极探索其他地区市场。地方水务企业在不同的发展阶段，要及时调整企业定位和发展战略，更好承接起企业发展需求。
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