新晋管理者是个特殊的群体：一方面他还沉浸在升职加薪的喜悦中，另外一方面他也会对充满未知的管理之路感到忧心忡忡。何以解忧，这个时候杜康没有用。管理者要掌握六个要点帮助自己度过这段“试用期”。无论是空降还是提拔，无可否认的事实是身份已经从员工变为管理者了。但还是有一部分新晋管理者不把豆包当干粮，始终没有在正确的角色与定位上。成为管理者，并不需要立马就发号施令，而是要充分了解岗位和下属。工作分析就是通过各种方法解读岗位的工作内容、任职资格以及考核要点等，并且通过工作分析明晰各岗位的职责，确保既分工又合作。2、观察法，暗地里观察想要了解的岗位，记录他所做的事情；3、日志法，设计好空白的表格，要求下属按照规定，记录每个时段的工作情况；4、问卷法，设计好一些问卷让下属填写，一般是解决一些常见的问题；很多新晋管理者都会存在一个问题，就是急于想表现自己，发力过猛，本来想给领导和公司留下一个好的印象，没有想到全部搞砸掉。最后反而不被上级看好。所以，“新官上任”，先别着急埋头苦干，先抬头看看天－－跟直接上级聊聊天。开会既是一个沟通的过程，也是一个立威的仪式。通过会议，管理者可以将自己的要求明确化，也可以让下属明白，从现在开始谁说了算。1、要先进行会议的策划，流程是什么，主题是什么都要明确；3、最好提出一两条柔和一点的规矩，先试一下“水温”；4、强调价值观一致，明确告诉下属什么是对的，什么是错的；5、要在这个时候对下属进行分类管理，哪些是可以争取的，哪些可能会唱反调。第五，进行工作盘点，确定优先级，解决一两个疑难问题与其等业绩，不如先解决一两个疑难问题。一方面可以理清工作的思路，另外一方面也可以展现个人的能力和价值。1、矩阵法，将工作按照紧急性和重要性进行分类，先将重点放在既紧急又重要的事情上；2、是非树法，按照提问是和非，找到那些关键性的、疑难的工作或者问题；3、小组讨论法，召开小组讨论会，将需要解决的问题全部写在白板上，然后投票决定；4、绩效结果分析法，管理者也可以分析成员上一个周期绩效的情况。经过2－3周的适应，新晋管理者应该基本上能够应付岗位的事情了。这个工作规划就是管理者对于工作的筹划、也可以看作是工作的想法。同时，最好与上级就这个规划进行沟通，听取他的意见，进行修改。然后管理者就可以按照这个规划，推动部门的工作。当然，每个管理者所面临的局面都会不同，但有几个主题是所有的新晋管理者都要去思考的，比如如何生存下去，如何证明自己，如何赢得领导的信任等。
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