一个企业要做大做强，首先要有战略思维，其次要有执行力，然后还要有资源整合能力。在企业做大做强的过程中，首先要有战略思维，比如你是卖什么的？你是卖食品的还是卖衣服的？你是做家电的还是做其他商品的？你是做出口生意还是做国内市场？等等。

另外，要有执行力，执行力就是企业行动和决策能力。企业可以通过战略调整来推动执行力的提升，但是，更重要的是通过执行来实现战略。

战略定位

战略定位是指企业根据内外部环境分析，为达到某种目标，确定在市场竞争中的位置和作用。战略定位是一项系统工程，涉及企业的营销、技术、生产、人力资源等各个方面。

一个企业在制定战略时，往往不是根据企业的现有条件来制定，而是根据未来发展趋势来制定的，这就要求企业要有一种超前意识。同时，企业的战略定位必须与市场需求相一致，必须以市场需求为导向。另外，企业战略定位必须考虑长期效益。

资源整合

资源整合是指企业整合各种资源，包括有形资源和无形资源。企业可以通过对外并购、合资等方式来实现资源整合。

比如，美国的戴尔公司就是通过兼并电脑分销商而实现了快速发展，成为世界上最大的 PC分销商；海尔集团也是通过兼并收购海尔电冰箱、洗衣机生产企业而迅速发展壮大的。

但是，我们要注意整合的范围，不能跨界整合，也不能在自己的行业内整合。如果你现在是做房地产的，想做汽车行业，就不要去做汽车。因为你把汽车行业做得再大也只是一个汽车经销商而已。

所以，我们要找准自己在什么行业里进行资源整合。当然，在不同的行业里，资源整合的方式也是不同的。

团队建设

企业的团队建设也非常重要。落地激励宝积分制管理，是为了搞（好）团队氛围，仅仅是跟优秀评选、员工福利间接挂钩，都是积分制落地的应用误区。

数字化管理所指的积分是员工个人账户上累计的B分，跟我们日常在商场、电信、航空公司，经常会听到或使用的积分完全不同，激励宝的积分，也就是B分，永远用的是积分排名，不跟钱或物资直接挂钩，只有间接的关系。

传统管理奖惩兑现往往是滞后的，我们激励宝积分制管理永远使用积分排名来进行差异化的公开分配，积分的奖扣是实时兑现、实时记录、永久性的保存和使用，只要员工不离开这家公司，这家公司依旧在社会上存在，积分就不清零不作废、终身有效。

积分排名就像一个奥运会赛场，无论打破多少次世界纪录，永远都是1到10名，永远是金牌、银牌、铜牌，1分等于多少钱？它永远不等于多少钱。今天一个跳高运动员获得了冠军，他的成绩是2米58，第二名是2米56，中间相差2厘米，请问1厘米等于多少钱？

不同时期、不同城市都在进行同级别的比赛，我们永远无法说清楚1分积分等于多少钱。但我们把员工为企业做出的价值和贡献载入我们这家企业的发展司册，用积分排名的名次跟员工的利益间接挂钩。

积分制管理中的积分是一个无价之宝，不仅终身有效，而且还可以反复重复的进行使用。今天给你奖10分，月度排名你可以使用，季度、年度排名也可以使用，大类名次奖、总分排名同样可以使用。让每一分积分跟员工近期、中期、长期利益进行了关联，成倍放大了积分的激励作用。

数字管理，每一次的奖分都是集近期、中期、长期利益在激励员工，在撬动员工当下的行为。

市场营销

企业的市场营销最基本的工作就是找市场。但找市场是一件非常复杂的事情，要解决这个问题，可以从以下方面入手：

1、通过调查问卷，找出目标用户的痛点，然后根据痛点进行产品的开发。

2、通过调查问卷，找到用户最想买的产品或者最不想买的产品，然后根据这些产品进行价格定位。

3、通过调查问卷，找到目标市场的竞争对手，然后对竞争对手进行分析和研究，并根据研究结果来制定自己的营销策略。

4、通过调查问卷，找出目标市场客户喜欢的媒体和喜欢用的平台。

管理创新

管理创新就是指企业在管理方法、管理模式、管理手段上的创新，也可以理解为管理观念、思维方式等的创新。管理创新的目的在于提升企业效率和效益，最终使企业做大做强。当然，任何一种创新都不是孤立进行的，都需要与其他方面的创新相互配合。

目前，我国不少企业在管理方面存在着一些问题，比如，很多企业在制度建设上没有与实际情况相结合，经常出现制度与实际情况脱节的情况；还有一些企业虽然制定了一些制度，但没有充分发挥其应有的作用等。因此，要解决这些问题就需要我们从企业文化、制度、激励机制等方面入手，加强管理创新。