01

平台公司为什么要重组整合？这得有顶层设计和系统思维。实际上，有些重组整合是急功近利、饮鸩止渴的；有些重组整合是运动式、任务式的；有些重组整合就是换马甲、新瓶装旧酒。这些重组整合不仅没太大效果，甚至会造成严重后果。

这样的整合来整合去，工作做了很多，但国资国企没有变强变大，国有经济布局也没有优化，对区域经济的贡献也没有提高，重组没有作用，甚至几年后还被迫重新做一遍重组整合，劳民伤财，甚至引起国企动荡。

平台公司与一般的实体类企业不同，作为地方政府实现经济社会发展的重要抓手，平台公司在区域经济中起到至关重要的作用，应该从其核心功能入手，以增强核心功能提高核心竞争力为出发点，充分考虑区域特点、资源禀赋和平台公司现状，把握重组整合的要点。

从实践中看，在立足区域发展的基础上，平台公司重组整合要把握以下三个维度：

第一，投融资维度。投融资是平台公司的传统功能，是平台公司得以实现其他功能的基础，也是地方政府对平台公司的核心要求。因此，平台公司重组整合要以投融资能力增强为基本要求，推动重组整合后的平台公司增信化债、增强资本运营能力。这需要注意以下三点：

一是能否有利于增信。重组整合一定要聚合优质资源提高评级，打造AA、AA+、AAA信用主体，提高市场化融资能力。显然，在实践中就要通盘考虑、系统规划做强做大的主体是哪个（现有的主体还是新设主体），哪些资产整合会有利于增强信用，哪些债务要妥善处理等。

二是能否有利于化债。重组整合可能会涉及到大量的债务问题，尤其是隐债问题。在重组整合中这些问题不能回避或者忽略，而要在重组整合中同步考虑如何化债，包括重组整合中存量资产处理、不良资产处理等都要跟债务处理工作统筹考虑。

三是能否有利于专业化资本运营。平台公司重组整合必须要有资本视野，有利于国有资本运营。因此，平台公司重组整合要在组织上明确资本运营的专业职能、内设部门，并且在股权投资、产业基金、金融类金融业务上重点布局。

第二，核心功能维度。核心功能是地方政府对平台公司的核心诉求。当然，区域不同、地方政府诉求和重组思路不同，显然对平台公司的核心功能界定也就不同。但从核心功能看，需要注意以下两点：

一是经济效益该如何提高。重组整合必然要提高经济效益。如果平台公司不能提高经济效益，那么内生造血能力很低，可持续发展能力就很弱，重组后的平台公司仍然没有可持续发展能力。因此，重组整合要高度重视业务的经营问题，尤其是市场化业务的问题，协助平台公司寻找、导入有经济效益的业务，增强造血能力。

二是保障功能该如何发挥。重组整合后的平台公司其核心功能、业务板块必然要围绕区域发展展开，地方国资国企要成为地方发展的压舱石、顶梁柱、主力军，成为主要的保障力量。因此，地方政府要对国资国企的核心功能有明确的定位，这样才能让平台公司贯彻落实地方政府的战略部署，有步骤调整优化自身的定位和业务布局。

第三，产业维度。区域发展中，产业发展是核心问题之一。对于平台公司来说，要适应当前产业集群和产业链发展趋势，在推动区域产业链做强做优做大中发挥更大作用，从传统的基础设施投资建设商向产业运营商转型。这需要注意以下两点：

一是如何做好运营服务。平台公司要按照地方政府的要求，从产业链角度出发，以硬件、软件两手抓来做好产业投资运营服务。因此，一方面，平台公司要立足产业园区的基础设施及标准化厂房、商业设施等硬件设施的投资建设，筑巢引凤，协助地方政府招商引资。另一方面，平台公司要做好园区运营和企业服务工作，推动技术、人才、资本的聚集和支撑，为产业发展提供一流服务。

二是如何参与产业运营。对于地方的战略产业和特色产业，平台公司应该积极介入产业链的关键环节，引导、推动战略产业和特色产业发展，通过资本等手段加快头部企业引入或培育，在供应链、物流、营销等各个环节发挥作用，甚至成为实体产业运营商。

02

平台公司该如何重组整合？从根本上说，重组整合是注入新资源、构建新业务、减少同质化经营和无序竞争，有效提高资源配置效率和国企发展质量，让平台公司融资能力更强、保障能力更强、可持续发展能力更强。

从形式上看，一般是重组整合一批、新设组建一批的方式。也就是有些平台公司及子公司会被吸收合并、注销等方式重组，有些业务则需要新设市场主体承接。原则上是严控一级企业、精简二级企业、科学设置三级企业。因此，一级企业是总部、二级企业是产业公司或集团、三级企业则是具体的业务经营实体。

在实践中平台公司重组整合围绕两个方向和一个模式展开。两个方向是专业化重组、产业化整合。一个模式是集团化模式。

第一，专业化重组。所谓专业化重组，是指将业务以及与业务相联系的资产、债务、组织、人员等作为整体与企业其他同类业务或者上下游业务重新组织，由专业化机构或企业承担业务运营主体的行为。专业化重组是横向对业务进行重组，目标是整合资源、提高效率、减少内部竞争。对此，要注意以下三点：

一是专业化重组坚持“一企一业、一业一企”，向主业企业集中、向优势企业集中，一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务，打造强而精的业务主体，有条件的则要围绕主营业务向业务的上下游延伸，推动相关多元化，成为业务群或者业务集团。

二是做加法也做减法。显然，专业化重组是以存量资源优化配置、结构调整和效率提升为主要目标的。因此，要对于同类业务如工程施工、物业、贸易等领域的业务要采取集约化发展模式，坚决合并同类项，减少数量、提高质量和规模。对于两非业务（非主业、非优势业务）、两资（指低效资产、无效资产）则要加快剥离、处理。

三是高度重视多平台的重组。专业化重组是指对平台公司来说，专业化重组包含两个层次：一家平台公司内部的专业化重组、一个区域内的多家平台公司专业化重组。从实践中看，平台公司专业化重组的难点在区域不同平台公司的重组，涉及到不同主体的重新定位、业务调整以及资产债务、人员大幅度调整，容易引发矛盾，重组周期可能较长。

第二，产业化整合。所谓产业化整合，是指以市场化、资本化方式推动产业并购，以整合产业资源、掌控产业链的关键环节，推动产业发展。产业化整合有横向整合、纵向整合、混合整合三种类型，是以资本为手段，以产融结合为模式，推动产业升级。对此，要注意以下三点：

一是产业要聚焦。要按照地方政府的战略布局，在区域的战略产业、特色产业上做布局、做产业整合，引入区域外优质产业资源，整合区域内产业链，围绕做强产业链的目标不断在产业链的关键环节上发力。、

二是要以资本为手段。要善于利用资本市场和上市公司平台，打造资本平台，通过市场化的股权手段推进国有资本的经营。一方面，平台公司要打造国有资本投资公司、运营公司模式，设置专业的资产处置平台。另一方方面，平台公司应该积极以并购可上市的公司、业务或者上市公司及IPO的方式打造上市公司平台，以上市公司为平台开展并购重组。

三是加强合作。平台公司要充分发挥市场在资源配置中的决定作用，提高投资能力和投后管理水平，科学利用股权多元化、混合所有制改革、战略联盟等各种手段，以市场化方式加大专业化整合力度，加强与央企、地方国企、民企、社有企业、外企等各类资本的合作，共同服务于区域发展。

第三，集团化模式。平台公司重组整合的结果就是做强做大几个重点集团，优化国有资本布局。有些地方认为重组整合就把集团组建了就万事大吉了，剩下的都是平台公司自己的工作了。这种观念在实践中是很有害的。

对于平台公司重组整合来说，其成败与否还得看后续如何整合。平台公司重组整合往往牵扯到大量的资源注入、资产分配、债务处理、领导班子配备、员工安排等问题，非常敏感，不能交给企业自行处理。如果没有地方政府和国资监管机构的统一规划、统一领导，重组整合的风险非常大。

在实践中，地方平台公司重组整合在设计好业务、资产、领导班子的基础上要做好以下三方面工作：

一是权责界面。平台公司重组整合与市场化转型升级应该同步考虑。在平台公司重组后要明确平台公司与地方政府、国资监管机构之间的关系，明确权责界面，实行清单式管理。国资监管机构与平台公司要明确各自定位和职责，国资监管机构在重大事项上要依法维护股东利益，要加强对平台公司的经营业绩考核，充分发挥考核的指挥棒作用。设立国有资本投资公司和国有资本运营公司的地区，要明确这两类公司的授权边界和事项。

二是集团管控。平台公司实行集团化发展，要明确集团整体的定位、主责主业和战略规划，明确各子企业的主业，内部形成科学高效的业务板块设置，建立集团管控体系。集团总部和子公司在战略、财务、人力资源、投融资、风控等各个方面形成分工合作、有效衔接的制度、流程和规范，提高集团整体价值和集约化管理水平。

三是市场化机制。建立市场机制的长效化。推动选人用人机制改革，推行经理层任期制和契约化管理，建立科学的职位职级体系和市场化的劳动用工机制。改革薪酬绩效机制，贯彻按劳分配为主的原则，推行中长期激励方式，全面激活平台公司的发展动力。