01

岗位工资不是职务工资，其核心不是金字塔式的官本位模式，要按照岗位的价值设置不同的工资标准，然后根据员工能力的差异选择不同的岗位工资标准，因此实现的是岗位价值、员工能力差异的双重考虑和统一。

显然，要想科学合理设置岗位工资，有三项工作是核心工作：

第一，如何科学设置岗位。

岗位工资的核心是岗位。因此，科学合理设置岗位、明确岗位的任职资格是薪酬绩效改革的基础工作。通常来讲，岗位设置是公司三定的内容之一，属于组织部分的工作。但从薪酬改革角度讲，岗位是薪酬改革的基础和起点。

做好岗位设置工作，要注意以下几点：

一是按照战略决定组织的原则，科学选择组织模式，要科学控制总部的职能部门、岗位的设置，“去机关化”，减少管理层级，推行事业部制改革，压实各部门和子公司的责任。同时，依据企业的职责划分和部门情况，根据工作性质和工作量测算，科学划分岗位，为每个岗位按照其岗位职责、工作量、管理关系、工作权限、任职资格条件等维度编制岗位说明书，

二是科学划分岗位序列。要避免单序列的模式，为员工职业生涯打开多条职业通道。一般来说，岗位序列分为管理序列、技术序列较多。但国有企业根据自身情况可灵活设置多通道。例如，研发型国有企业可以设置管理序列、技术序列，制造型国有企业可以设置管理序列、技术序列、技能序列、营销序列等。

三是实施岗位价值评估。岗位价值评估是对企业内部所有岗位按照在企业中承担的责任、风险、工作的知识、技能等要求以及岗位的工作条件、工作强度等进行综合评价，确定每个岗位在企业中的相对价值，从而形成岗位等级，并为薪酬设计提供依据。

四是建立职位职级体系和任职资格体系。岗位等级确定后，结合岗位序列，企业就建立了职位职级体系。按照每个层级的任职资格要求，如知识标准、行为标准、能力标准、经验标准等编制任职资格体系，作为选人用人和岗位调整的依据。

第二，如何设置岗位工资。

岗位工资是基础工作部分，也是员工薪酬中固定工资的主要组成部分，是对员工生活保障的主要工资部分。因此，设置必须要科学，以岗位价值为主要依据，又要合理考虑当地的经济发展水平和企业内部的实际状况，合理拉开工资标准档次。

做好岗位工资设置，要注意以下几点：

一是确定薪酬水平。岗位工资的设置对企业来说要注意把握最高工资标准、最低工资标准和关键岗位工资标准，从而确保企业的薪酬水平能与企业发展水平相匹配，具备一定的外部竞争力，同时满足相关工资法律法规的要求。这需要做相应的数据采集与分析工作。

二是确定薪级薪等。岗位工资采取一岗多薪、宽带薪酬模式。也就是每个岗位对应一个薪酬等级，每个岗位薪酬等级内设多个工资档次，以体现不同人员的差异。根据岗位价值评估结果以及企业的职位职级体系设置情况，将岗位工资设置为不同的薪级，如6级。同时，按照企业发展的情况，对每一个薪级设置为不同的薪等，将薪级薪等自下而上排序，就形成了企业的宽带薪酬体系。这样确保员工薪酬可调级、可调等，充分发挥薪酬的正向激励作用。

三是确定薪酬级差和薪等差。所谓薪级差就是每个薪酬级别的金额差距。要根据企业的最高工资、最低工资标准设置相应的薪级差，原则上应该根据其责任、价值相应拉开级差。薪等是每个薪级区间内的薪等差距，这要充分考虑人才结构、当地物价水平等设置。

第三，如何实施工资套改。

工资套改是非常重要的一个环节。工资套改就是将原有的薪酬体系向新薪酬体系的转变。因此，内部分配机制设置必须要通过依法合规的工资套改实现落地，要制定切实可行的工资套改方案和套改计划。

工资套改要注意以下几点：

一是将员工纳入新的职位职级体系，为每名员工明确岗位类型以及职位等级，从而确定员工的薪酬等级。在实践中，通常会对老员工和新员工区别对待。新员工在招聘环节确定其岗位及岗位级别，并根据其素质能力等确定其薪等。老员工则通过内部竞聘等方式确定其岗位及岗位级别。

二是对套改方案进行分析比较。一般会制定多个套改方案。要对套改前、套改后的总体工资总额、每个岗位的工资水平变化情况进行分析对比，以评估工资总额是否可控、套改后员工的工资水平的增减情况，并对重点岗位、重点人员的情况重点分析，评估方案的可操作性及对员工积极性的影响等。

02

绩效工资是体现员工实际业绩差别的工资模块，其本质是浮动工资，根据个人的表现实现“有增有减”，是按劳分配原则的直接体现，对于打破平均主义大锅饭，激发员工的工作积极性具有极为重要的作用。因此，绩效工资部分是国有企业薪酬改革的重点。

绩效工资是绩效薪酬的一部分。国有企业一方面要在绩效工资方面加大力度，另一方面要调整绩效薪酬的结构，有条件的国有企业可以实施员工持股、项目跟投等中长期激励方式，进一步贯彻落实按劳分配为主体的原则，增强薪酬的激励性。

要发挥绩效薪酬的激励性，有三项工作要做：

第一，挂钩联动。

所谓挂钩联动，是指岗位的绩效与企业的发展要直接挂钩、联动，实现企业经济效益增长则绩效工资水平增长、企业经济效益下降则绩效工资水平下降的联动关系。

挂钩联动在操作中要注意以下几点：

一是划小单位落实工资总额管理。集团化公司可以将单位划分为总部内设部门、子公司，将岗位绩效工资与公司、部门/子公司的绩效结果直接挂钩，形成公司—部门/子公司—岗位三级挂钩机制。公司经济效益影响工资总额变动，部门/子公司考核结果影响本单位的绩效薪酬总额，个人绩效考核结果影响个人实际收入。

二是根据部门、子公司的不同定位、发展阶段及承担的任务情况等对绩效工资部分实现差异化管理。科学设置总部和子公司的绩效工资的水平，根据子公司的经营目标、实际表现等情况设置各个不同子公司的绩效薪酬的水平，从而推动集团整体的可持续发展。

三是采取灵活的分配模式。职能管理部门可以采取直接按照员工的绩效考核结果分配到个人的分配模式。研发人员、技能人员可以采取团队二次分配的方式。如技能人员绩效薪酬分配，企业按照车间贡献核定车间的绩效薪酬总额，然后由车间负责人分配到车间的员工。销售人员可以采取个人直接分配和团队分配相结合的方式。

第二，结构差异化。

结构差异化的导向是降低固定薪酬（工资、津贴、补贴）在薪酬中的占比、提高绩效薪酬在薪酬中的占比，同时调整绩效薪酬结构，建立短期绩效薪酬（绩效工资等）、中期绩效薪酬（年度业绩奖励、分红等）、长期绩效薪酬（员工持股等）相结合的激励结构，根据不同业务、不同部门、不同岗位序列的实际情况进行差异化设计，以充分体现绩效薪酬的激励性。

结构差异化要注意以下几点：

一是绩效薪酬向关键岗位、关键人才倾斜。要用好有效的绩效薪酬空间，按照价值分配的原则，将绩效薪酬向公司的的核心岗位、核心人才、急需人才、一线员工倾斜。

二是绩效薪酬向关键部门、关键子公司倾斜。对公司的部门、子公司按照定位、承担的责任、风险以及考核结果进行分类管理，将可分配的绩效薪酬向优秀部门、优秀子公司倾斜。对部门、子公司的绩效薪酬总量核算可以采取

部门产品产出量绩效薪酬含量、价值加权绩效薪酬等多种方式。

三是绩效薪酬要考虑岗位序列区别进行绩效薪酬的差异化设计。如管理序列，绩效薪酬以绩效工资、奖金为主。研发序列，绩效薪酬直接跟研发成果挂钩，采取研发奖励、成果转化提成等方式。营销序列直接跟销售业绩挂钩，采取业绩提成、新产品推广提成、客户开发提成等。

第三，绩效管理。

绩效管理是内部分配机制改革的难点问题。运转良好的绩效管理体系能够科学、公平评价部门/子公司、员工的真实贡献，营造公平的内部竞争和淘汰机制，传递压力，对于提高公司凝聚力和战斗力非常有效。但运转失效的绩效管理则会对公司造成很大伤害。

绩效管理要注意以下几点：

一是绩效管理首先是目标管理。绩效管理不是上来就做指标、做考核，而是要根据公司的经营计划体系、目标管理体系结合起来，成为公司经营目标分解、经营压力传递的有效体系。因此，绩效管理要做好从上到下的目标管理和指标分解转化工作，这是基础。

二是绩效管理要成为管理者的工作。绩效管理不是人力资源管理部门的单方面工作，相反，绩效管理是各级管理者的责任。各级管理者要将绩效管理工作纳入日常工作，承担对下属绩效的评估、指导、反馈等工作，推动下属各项工作的重大节点、重大成果的管理。

三是绩效管理的结果必须要多维度应用。绩效管理与员工的收入挂钩，体现多劳多得的原则。但要注意，员工的收入可以体现为当期的绩效工资、绩效奖金，也可以体现为升职之后的未来收入，也可以体现为其素质与能力提升后的预期收入，因此，绩效管理要与绩效工资、职位调整、职业生涯规划等多维度挂钩，以更充分体现绩效管理的战略价值。