管理干部，就是企业里的“长官”，实质上也是一个岗位，或一种岗位的统称。干部如同某一具体工种、职业一样，是需要掌握一些基本功的，如篮球运动员的基本功是身体素质、跑、跳、运球、传球、接球、带球、投篮、上篮、拦截、防守、进攻、配合、战术、规则等等，一名出色的篮球运动员，以上的基本功都是很过硬的。同样，作为一个企业的管理干部，也是必须要掌握一些基本功的。

第一项基本功是：要说清楚要求。

你是指挥官，你要带兵打仗，要做出成交就一定要能够说清楚要求，这是最起码的做到的。

何谓“清楚”？一是不含糊、不矛盾，二是听得明、看得懂，三是正确无误、堪经推敲。

何谓“要求”？是指目标、方针、计划、标准、措施和所有的日常工作指令。这里所说的要求包括各种不同的分期、范畴和层次，如长期、中期和近期，年度、季度有月度；如宏观范畴的微观范畴，管理标准范畴和技术标准范畴；如决策层、执行层和操作层。

何谓“说”？就是要通过各种手段让你的已经“清楚”的“要求”被所有有关人员都了解、都掌握。

第二项基本功是：要使绝大多数员工愿意达到要求。

这条用俗话业讲就是你的手下愿意为你卖命。靠什么？靠你邪门歪道加高压？靠你打击报复穿小鞋？员工可以暂时沉默，爆发之前也可以坐班出工时，但绝不会为你出创造性的成效。

实际上这一条讲的是对干部的基本品德与基本工作方法的要求——要廉政，要公平，要民-主，要爱护、要给员工以安全感，要使员工心情比较舒畅。这是激发和调动员工潜能，迸发员工热情的最重要、最基础的条件。

第三项基本功是：要使每一个岗位的员工懂得如何达到要求。

这就要求每一位干部都要抓员工的培训，特别是岗位上的培训，只要培训才能让员工懂得如何达到要求。要特别提醒的是在标准新增或标准变更的时候，忌犯想当然的错误，千万不要假设别人已经懂得，一定要实践证明员工已经懂得。从宏观来讲，企业必须制定和实施对员工提高与再提高的培训计划，即有战略性的中长期计划，也有战术性的短期培训安排。

第四项基本功是：使每一个岗位的员工能够达到要求。

微观是专讲条件的。生产力三要素人、工具、劳动对象缺一不可，全齐备了才能出东西、出成效。

干部是干什么的？是保证齐备三要素的。首先要保证人员具有必要的生理条件和心态条件；其次要保证资金积累工具齐备合格，第三是要保证有上工序正常合格的流入。

宏观是讲投入产出的。发展目标确定之后，决策层和执行层一定要以最少的投入确保目标实现。

第五项基本功是：使每一个岗位员工必须达到要求。

这是讲纪律讲责任的。前四条都有了，就要借用恩格斯的《论权威》了，就是那一句话：“进门者请放弃一切自治！”为什么？因为我们是一个“部队”在“作战”，为了对用户和公众负责必须实行严格的纪律。干部必须保证各种类型的责任制完整、齐全、合理，必须保证这些责任制具有奖惩合理、赏罚分明、激励先进、约束落后的积极作用。

第六项基本功是：集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求。

这一条是讲零起点哲学的，讲事物的运动，讲完善的相对性和不完善的绝对性。工作不达标当然要检讨、要重新努力；目标实现状况好也只是意味着完成了无数个循环之中的一个循环，即应着手做的事情是把目标升级，再进入下一个循环；只有这样才会收到不间断的、螺旋式上升的成效。

不管你是什么人，不管你的资格有多老，不管你的管理能力或专业能力有多强，不管你的常识有多高，你如果要事业连续兴旺，你就必须遵循这一规则，这规则也要求企业要不断地改善革新。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的'公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

二、执行力

执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：我们以后能清除那些细节。

然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有 20% 的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智 , 把其他成员吸引到自己的周围 , 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者 , 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手 , 带领队伍取得良好的成绩；相反 , 一个影响力很弱的领导者 , 过多地依靠命令和权力的领导者 , 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

五、培养他人的能力

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信 1+l>2 ，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者： A 经理和 B 经理。

A 经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B 经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后， A 经理和 B 经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且 A 经理似乎更突出。但半年后， A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。 B 经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。

每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。