国家要搞五年规划，企业要建战略部门，个人要有年度考核，这些都是提前部署、有预有立的管理。在企业经营中，面对未来发展，最重要的工作之一，就是战略规划工作。可以说，一家经营不好的企业，原因会有很多种，但一家优秀的企业，一定有出色的战略规划和计划管理贡献力量。进入“十四五”，国企大力发展战略性新兴产业，加快描绘第二曲线，面对新领域、新赛道、新业务，怎么才能降低风险，提升效果？战略规划职能必然要想在前面、做在前面。因此，一些企业将本公司的战新产业，编制列入自己的“十四五战略规划”当中，作为其中一个部分，还有不少企业，根据相关政策要求，出台了“发展战新产业工作方案”，进行了若干具体安排。不过，目前看来，这样的规划计划和方案，还很难适应战新产业的特点，很难满足在这些新兴领域投资倍增、效果倍增的要求。国企战新产业的发展，迫切需要完整独立的战略规划！！！为什么要独立开展规划？怎么才能把战新产业规划做好？这个规划如何帮助企业提升价值？现在，发展战略性新兴产业，要在主业规划之外，独立思考和编制一个规划，这是新产业特征的要求，是新产业战略地位的要求，也是企业承担使命责任的要求。国家和国资监管部门，对于国企加速发展战新产业，政策要求十分明确，要在未来几年内，大力提升中央企业战略新兴业务的收入贡献占比，这是必须完成的使命任务。根据中国企业战新产业100强业务的收入和资产数据，除了几家主业处于战略新兴行业的企业如中国移动、中广核、中节能等之外，大部分我国企业的战新产业收入和资产占比都在20%上下，或者更少。这反映了国企聚焦主业的效果，也同时反映了提升战新产业贡献的压力挑战和重大责任。
国务院印发《关于进一步完善国有资本经营预算制度的意见》，提出“推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。”
战新产业发展，是“三个集中”的核心一环，面对这样的使命地位，面对目前存在的规模和结构短板，企业如果没有一个独立的战新产业发展规划，依然按部就班的开展“惯性打”、“蒙头打”、“散点打”，显然是不行的。既然称之为战略性新兴产业，就说明这些行业、这些业务、这些项目的开展，具有关键重要作用，同时也是新事物，必然伴随着与传统主业不一样的发展规律。虽然很多国企的主责主业也需要技术支撑，但是这些技术能力经过多年发展已经成熟定型。新能源、新材料、高端装备等等战略新兴产业，不是一个简单的名字，背后是需要持续的技术突破和创新支撑的。但这些新的技术能力，很多企业目前是不具备的，所以特别有必要专题规划、长期建设。不用过多解释，氢能也好、碳钎维也罢，这些战略性的新品种、新产业，在不断变化、演绎和淘汰的市场中，能够走多远、能够有多长生命周期，是自然选择的结果，必然带来更多的风险，与主业相比短期投入产出压力是更大的。目前划定的战略新兴产业领域，无论哪一个行业，都不是一片空白，有国外的前沿实践，也有很多国内科技创新企业的经验。国企要大力发展战新产业，就要充分的借助这些已有的资源，获得加速力量，那么摆在面前的问题，就是如何通过有差异的合作机制、投资机制和管理机制，能够将社会资源融入国企战新产业发展的蓝图，这时独立的战新规划就显得更加必要。相比企业发展几十年的传统主业，战新产业的独立规律要求通过独立规划来落实“更多”、“更大”、“更全面”的发展举措，这一点绕不过去。从组织层面看，有了单独的战新产业规划，才可能将战新产业发展的责任真正落实到位。在今年中央企业负责人会议上，明确提出从2024年加大央企“五大价值”的创造，其中第四项就是“战新产业收入和增加值占比”。在刚刚结束的中央企业和地方国资委考核分配会议上，进一步强调加大这项指标的考核。这已经说明，战新产业的发展已经不再是自然发展、顺势成长的阶段，开始进入刚性要求、聚焦推动的新时期！国企如何利用考核的指挥棒，引导本企业的战新产业发展成长呢？战新产业的独立规划，可以在组织上帮助企业明确责任，落实工作要求，把考核从上向下打通。在治理决策层面，要明确战新产业发展战略、规划和核心方案，是各级公司董事会“定战略、作决策、防风险”职能落实的核心责任之一，将董事会充分调动起来。同时，加紧推动各企业成立战新产业发展必须的董事会创新委员会，加大对技术创新、产业创新的研究和推动。在经营决策层面，除了成立战新业务发展领导小组之外，需要明确企业一把手是本公司战略新兴业务发展的第一责任人，强化考核责任，真正落实这项一把手工程。在组织实施层面，要通过战新规划将公司的战新组织部门，以及各个子企业的战新业务发展责任主体明确，做到责任到人，机制到位。这样，战新规划就能将这项必须完成的工作任务，变成全体企业行动的组织分工指南，责任落实任务书，并产生其重要的管理价值。经过以上说明，您可以看到战新产业规划，不是一个新造的概念，而是做好战新产业布局的首要工作、基础工作，这个规划可以发挥出独立功能，体现出独立规律，落实好独立责任！国企布局战略新兴产业，要进行怎样的规划思考，这些内容和传统主业规划，有哪些相通，又有哪些差异呢？就此，招商局集团非常重视，2023年12月召开创新大会暨“第三次创业”研讨会，在会议上缪建民董事长提出创新工作要准确把握“国家所需”，准确把握“大势所趋”，准确把握“招商所能”，这三个“所”，给所有企业展开战新产业思考和规划，提供了参考样本。为了帮助各位朋友更系统掌握相关技能，特向大家介绍知本咨询针对战新产业规划的“OPPO”模型。这个简写单词很好记，就是一个手机的牌子。不过，我们这里的OPPO，并不是手机产品，而是战新产业规划四个关键内容的缩写。战略新兴产业，在全世界范围内，都是刚刚出现不久，技术突破和变化随时出现，这一点与很多国企主责主业的成熟特征差别巨大。这个时候，准确判断选择企业的细分产业，科学判定产业内的商业机会，就显得很重要，很关键。做好机会和方向判断，是战新产业规划的第一个环节，具体工作可以通过四个步骤完成。产业趋势分析，要结合企业关心的产业领域，进行系统的产业发展态势和特点研究，对于竞争结构进行判断。技术变迁分析，这个是战新产业必须新增的内容，要通过技术扫描，深入研究相关的技术领域和发展机会。资源契合分析，这个部分要系统对企业自身的产业特点和产业链条进行评估，找到可以与战新产业结合的领域，也确定本公司战新产业发展的空间点。投资机会分析，在上面各种分析的基础上，综合判断确定企业可以重点突破的战新产业领域和环节，确定主攻方向。确定企业的战新业务发展方向后，第二个要做的事情，是结合企业具体资源和能力，明确进入的模式和路径。目前可供参考的战新产业发展模式有不少，比如自行投资在产业链内部搞项目，比如通过市场化并购方式获取外部企业股权，比如设立专门的战新产业平台公司等等。这些模式都有各自的适用范围，不能机械套用。之所以要路径，是因为战新产业投资的基本原则是长期主义，需要有十年投资培养的耐心和准备，这十年怎么走，如何一步一个脚印实现最终的目标？路径规划就是从时间、从节奏、从布局线路、从市场细分和区域发展等多个角度，给企业描绘一张总的路径图，作为战新产业发展的作战地图。在之后，还要有一个专门的部分，安排明确企业的技术能力构建和强化方式方法。由于战新产业都是高科技产业，而先进技术是不可能一直买来借来的，只有通过建立属于自己的研发创新能力，才有机会把一两个战新投资项目，变成可持续发展的产业，成为未来业务支柱。作为战新业务规划的第三个部分，项目和资源的篇章，主要明确两件事。首先是资本规划。就是要详细明确企业用于战新产业布局的资本预算和项目投资规划。在较长一段时间内，战新产业发展都会是投资驱动的，那么要怎么投资，如何有效投资，如何匹配合适的资本，就需要在战新产业规划里搞清楚。其次是项目清单。这里并不是一个已经确定的投资项目清单，而是需要一个企业可以重点分析研究的投资项目机会清单。通过这个清单，企业可以进行评估和取舍。拟投资项目清单的维护和持续更新，是一项核心的工作。有了目标，有了项目，有了资本，下面最重要的规划内容，进入到组织和机制保障的环节。我们总结，战新产业的发展，其核心成功逻辑就是一句话十个字：如何建立这样的机制？关键是国企要专门为战新产业确定相对独立的组织管理方式，以及在人才和创新方面，专门制定差异化、市场化的政策。这一点，每家企业的情况不同，需要量身定制、突出个性，本文就不过多分析了。OPPO的战新产业规划模型，可以帮助广大国企看清楚、想明白、落下去，大家不妨一试。战新产业需要单独规划、系统发展，而不是含混不清、随意漂流，这一点已经越来越多的形成了共识。2023年12月，中国石油集团就召开了战略性新兴产业发展规划研讨会，成为中央企业战新产业独立规划的领先者。我们相信，很快便有更多央企国企跟进，在2024年开始制定自身的战新产业规划。如果主业为有，那战新产业就是从无到有，在这条道路上，良好的规划设计，会帮助企业避免误区，减少弯路。
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