改革破题：基层国企“小散弱”的现实困境与破局逻辑

在全过程咨询实践中，县（区）属国企布局“碎片化”问题尤为突出：某县域 12 家国企中，5 家存在业务交叉重叠，涉足房地产、商贸、工程建设等 15 个领域，其中 5 家企业非主业营收占比超 60%；某县属供水公司同时经营酒店、建材销售业务，导致年亏损超 300 万元。这种“大而全”“小而杂”的布局，既削弱了国企对县域核心领域的支撑力，又因资源分散陷入“规模不经济”困境。

2025 年国企改革深化提升行动明确提出“推动国有资本向重要行业和关键领域集中”，基层破局需紧扣“分类整合、主业归核、轻量落地”原则。某县控股集团通过 “板块化重组 + 非主业清退”，将 11 家子公司整合为 3 大主业板块，资产总额从 38 亿元增至 62 亿元，主业营收占比从 45% 升至 82% 的实践，印证了“聚焦才能强能”的基层逻辑。

一、核心路径一：重组整合 —— 从“分散经营”到“板块协同”

（一）基层整合痛点

资产权属不清、业务边界模糊、整合后协同不足，某区国企整合中因 3 宗资产未完成确权，导致重组流程延误 6 个月；部分企业整合后仍“各自为战”，未形成资源合力。

（二）分类整合实操模式

1. 按功能定位 “归堆整合”

先对县域国企按“公益保障、产业发展、城市服务”三大功能分类，再实施板块化重组，具体路径如下：

XX 县实践：将原分散的自来水公司、污水处理厂整合为“民生服务集团”，统一采购药剂降低成本15%；将园区开发公司与文旅公司并入“产业发展集团”，联合打造农文旅融合项目，年营收增长40%。

2. 关键环节落地技巧

资产划转合规化：某市国资委主业管理办法，由国资监管部门牵头开展资产清查，委托第三方完成价值评估，通过“无偿划转 + 产权变更登记”实现权属清晰，某 县仅用 45 天完成 11 宗资产确权划转。

治理架构轻量化：整合后集团设“战略委员会”统筹板块协同，子公司保留经营自主权，避免“层层集权”导致效率下降。某县产业发展集团通过“集团定战略 + 子公司抓执行”，项目推进周期缩短 30%。

文化融合软衔接：开展“板块协同训练营”，组织子公司高管交叉任职，某县通过该方式解决了整合初期的 “部门壁垒” 问题。

二、核心路径二：非主业退出 —— 从“全面铺摊”到“主业聚焦”

（一）基层退出难点

资产处置难、人员安置压力大、历史债务遗留，某县国企退出房地产业务时，因项目滞销导致资产处置溢价率不足 5%；部分企业因人员分流未到位，引发不稳定因素。

（二）四步退出实操流程

1. 清查分类：建立“三色清单”

对非主业业务按“低效亏损、扭亏无望、风险较高”分类标注，形成退出清单：

红色清单（优先退出）：连续 3 年亏损、与县域战略不符的业务（如县域国企涉足的异地商贸、高风险金融投资）；

黄色清单（限期整改）：微利但占用资源的业务，整改 6 个月未达标即退出；

绿色清单（可保留）：与主业存在协同的配套业务（如工程企业下属的建材销售）。

XX 县案例：排查出红色清单业务 4 项（房地产、小额贷款等）、黄色清单业务 2 项（酒店运营、汽车租赁），明确 1 年内完成全部清退。

2. 处置落地：差异化退出方式

3. 风险化解：人员与债务双兜底

人员安置：采用“内部转岗（占比 60%）、提前退休（占比 20%）、协商解除（占比 20%）” 组合方式，某县退出业务涉及的 86 名员工均妥善安置，未发生劳动纠纷。

债务处置：与债权人协商“债务展期、债转股”，对高息债务优先置换，某县通过该方式降低退出业务债务成本 400 万元 / 年。

三、主业培育：从“规模扩张”到“价值创造”

（一）主业核定：紧扣县域战略

主业核定程序，通过 “企业申报→专家论证→国资备案”三步骤，将与“百千万工程”“乡村振兴”等县域战略匹配的业务定为核心主业。某县将“园区开发运营”“农文旅融合”定为核心主业，获省级专项债支持 3 亿元。

（二）主业强化：资源倾斜与能力提升

1、资源集中投放：将80% 以上的资本开支投向主业，某县产业发展集团 2025 年主业投资占比达 85%，建成标准化厂房 12 万平方米。

2、能力短板补强：通过“外部合作 + 内部培训”提升主业竞争力，与省属国企共建技术中心，开展“招商实务、园区运营”专题培训。

四、风险防控：筑牢布局优化“安全网”

（一）合规管控：避免“整合变流失”

1、决策合规：重大整合项目需经“党委会前置研究→董事会审议→国资监管部门备案”，XX 县控股集团重组方案经 7 轮论证后落地，未发生合规争议。

2、资产监管：整合与退出过程中，委托第三方全程审计，重点核查“资产估值准确性、交易公允性”，某县通过审计发现资产漏评问题，挽回损失 1200 万元。

（二）协同风险：防止“貌合神离”

1、建立协同考核机制：将“板块协同成效” 纳入集团负责人考核，设定“资源共享率、协同项目营收占比”等指标。

2、动态监测调整：每季度开展“布局适配性评估”，对整合后仍低效的业务及时优化。

五、落地保障：基层适配的 “三项支撑”

（一）组织保障：专班推进破壁垒

成立“企整合专项工作组”，由县政府分管领导任组长，成员涵盖国资、财政、人社等部门，负责：

每周召开推进会，解决“资产确权、人员安置”等问题；

建立“问题台账 + 销号管理”，某县用 3 个月解决整合难题 17 项。

（二）政策保障：地方配套强支撑

出台操作细则：制定《县域国企布局优化实施细则》，明确“资产划转税费减免、退出业务财政补贴”等政策，某县对退出非主业的企业给予过渡期财政扶持。

部门协同联动：建立“国资 + 自然资源 + 市场监管”绿色通道，将资产过户、工商变更等审批时间从 90 天压缩至 30 天。

（三）能力保障：管理提升促长效

1、外部赋能：聘请咨询机构编制《主业发展规划》，按“项目落地后付费”模式降低成本，某县通过专业赋能明确主业发展路径。

2、内部升级：开展“板块协同管理”培训，组织骨干到市属国企挂职学习，提升整合后运营能力。

县（区）属国企布局优化与主业聚焦不是“简单合并”，而是“在合规前提下，按县域战略重构资源配置”。从 某县控股集团的“板块化整合”到非主业的“清单式清退”，基层实践证明：重组整合要“分类施策、轻量化落地”，主业培育需“紧扣县域需求、强化资源集中”。唯有摆脱“全面铺摊”的惯性思维，才能让国企从“小散弱”走向“专精深”，真正成为县域经济高质量发展的“主力军”。

本系列下一期将围绕 “县（区）属国企三项制度改革落地操作” 展开剖析，结合基层案例拆解 “人员能进能出、薪酬能增能减” 的实操方法，敬请关注。