改革破题：基层国企的“三重困境”与攻坚方向

当前，县（区）属国企三项制度改革仍深陷 “有形无实”的困境：劳动用工上，“混岗用工、能进不能出”导致人员结构僵化，某县属城投公司 30% 人员处于“在岗无责”状态；干部人事上，“论资排辈、能上不能下”制约活力释放，中层干部平均任职年限超 8 年；薪酬分配上，“大锅饭、能增不能减” 造成激励失效，绩效薪酬与业绩联动率不足20%。

2025 年作为国企改革深化提升行动收官之年，三项制度改革需紧扣“市场化导向、差异化施策、轻量化落地”原则，重点破解“政策悬浮”与“执行走样”的衔接难题。某县水业集团通过“绩效考核、薪酬激励、岗位流动”三位一体体系，实现供水成本下降 8.7%、收入增长 10.5% 的实践，印证了基层改革“小切口见大成效”的可行性。

一、劳动用工改革：从“身份管理”到“契约管理”

（一）痛点破解：人员盘点与结构优化

核心矛盾：正式工“铁饭碗”与临时工“边缘化”并存，人力效能低下。

实操步骤：

1、全域人才盘点：采用“岗位价值评估 + 人员能力画像”双维度排查，按“核心岗、骨干岗、辅助岗”分类建档。参考人民论坛网“横向跨部门、纵向跨层级” 盘点法，某县属文旅集团通过盘点清退 12 名“挂名领薪”人员，优化23个冗余岗位。

2、合规用工整改：对混岗人员实行“身份归位”，正式工充实核心业务，辅助性岗位通过劳务派遣或业务外包解决；签订标准化劳动合同，明确“岗位职责、考核标准、退出条件”三要素，避免法律风险。

（二）关键举措：市场化招聘与规范化退出

二、干部人事改革：从“论资排辈”到“能上能下”

（一）核心突破：分层分类选拔机制

管理岗：推行“公开竞聘 + 组织考察”双轨制，明确“业绩占 60%、能力占 30%、民意占 10%”的评分标准。某集团对 5 家子公司总经理岗位竞聘，要求 “近 3 年经营业绩达标率 100%”，最终选拔 4 名市场化职业经理人。

技术岗：建立“评聘分离”体系，设立“首席技师”“技术专家”等岗位，不与行政级别挂钩。某县水业集团将 8 名技术骨干从管理岗调至厂区一线，带动新建污水厂运营效率提升40%。

年轻干部：实施“墩苗计划”，选拔 35 岁以下骨干到项目一线历练，考核合格者纳入中层后备库。

（二）刚性落地：任期制与退出管理

1、契约化绑定：与所有中层干部签订《任期经营责任书》，明确“3 项核心指标 + 2 项约束指标”。公益类企业侧重“服务满意度、成本控制率”，产业类企业侧重 “营收增长率、资产收益率”。

2、动态调整机制：建立“季度预警、年度考核、任期评估”体系，考核结果分为 “优秀（10%）、合格（70%）、待改进（20%）”，待改进者启动“为期 6 个月的整改期”，整改不达标者降职或免职。某县属能源集团 2024 年对 3 名任期考核不合格的子公司经理予以免职。

3、容错纠错护航：参照山东省做法，制定“改革试错免责清单”，对“探索性项目亏损、市场化决策失误”等情形，符合程序可免予追责，激发干部担当。

三、薪酬分配改革：从“平均主义”到“价值导向”

（一）结构重构：“人岗分离”的薪酬体系

构建“基本工资 + 绩效薪酬 + 激励奖金”三级架构，打破“身份决定薪酬”的固化模式：

基本工资：按“学历、职称、司龄”确定，占比 40%-50%，保障公平底线；

绩效薪酬：与个人业绩、团队贡献挂钩，占比 30%-40%，实行“月度预发、年度清算”，不合格者扣回预发部分；

激励奖金：包括“超额利润分享、项目奖金、技术奖励”，占比 10%-20%，向核心岗位倾斜。

（二）差异化施策：分类分岗精准激励

（三）长效激励：轻量化落地路径

针对县（区）属国企规模小、资本实力弱的特点，推行“非股权类激励”：

1、项目包干制：对工程建设、园区运营等项目，约定“成本节约额的 20%-30% 作为团队奖金”，某县属建投公司通过该模式节约成本 320 万元，发放奖金 64 万元；

2、“揭榜挂帅”奖励：对技术攻关、资产盘活等难题，中标团队完成目标后给予 “项目总经费 5%-10%”的奖励，激发创新活力；

3、长期服务激励：对满10 年且考核合格的员工，给予“一次性补贴 + 带薪休假”，稳定核心团队。

四、改革落地保障：基层适配的 “三大支撑”

（一）组织保障：三级责任体系

建立“党委统筹、人力部门牵头、子公司落实”的机制：

党委负责“改革方向把关、重大事项决策”；

人力部门制定“操作细则、时间表、路线图”，每月召开改革推进会；

子公司总经理为第一责任人，改革成效纳入年度考核，与薪酬直接挂钩。

（二）政策保障：柔性过渡与刚性兜底

1、过渡期政策：对改革前的“老员工”实行“待遇保留 3 年、逐年递减”，避免抵触情绪；

2、资金支持：从国有资本经营预算中安排“改革专项经费”，用于人员分流补偿、激励奖金发放；

3、制度配套：出台《员工竞聘管理办法》《绩效薪酬分配细则》等 6 项配套制度，形成闭环管理。

（三）技术保障：轻量化数字化工具

针对县（区）财政压力，采用“云平台 + 模块化”模式：

搭建简易版 HR 系统，涵盖“人员信息管理、绩效考核录入、薪酬核算”功能，年费控制在 5 万元以内；

开发“绩效看板”，实时展示各部门、岗位考核结果，实现“阳光考核、公开监督”。

县（区）属国企三项制度改革的核心不是“颠覆式革命”，而是“渐进式突破”。某县水业集团的“三位一体”体系、XX集团的任期制管理，共同证明：劳动用工改革要“合规与柔性并重”，干部人事改革要“激励与约束同步”，薪酬分配改革要“公平与效率兼顾”。唯有将“能进能出、能上能下、能增能减”转化为可操作的流程与制度，才能真正激活基层国企的 “人效密码”。

在投融资模式创新之外，如何有效盘活存量资产、将其转化为发展动能，是县（区）属国企面临的另一项重要课题。其中，“存量资产盘活的基层实践路径”及其多样化的案例，值得深入探讨。

（作者：李树春，四川北辰企业管理咨询有限公司董事长、硕士研究生导师）