前言：在“十五五”规划编制的关键时期，县（区）属国企作为推动区域经济发展的重要力量，其规划编制质量直接关系到未来发展成效。然而，基层国企在规划实践中，常因战略定位模糊、数据基础薄弱、落地机制缺失等问题，导致规划“纸上谈兵”。

下面这份避坑指南，系统梳理了县区属国企在规划编制中的常见问题和实操策略，希望能帮助你编制一份更具前瞻性和可操作性的“十五五”规划。

县（区）属国企“十五五”规划编制避坑指南

一、县（区）属国企规划编制的核心特点

与央企和省级国企相比，县（区）属国企在规划编制中面临一些独特的挑战和需求：

1、强区域属性：业务布局与当地区域经济发展战略紧密捆绑，更需要突出本地特色产业和资源禀赋。

2、功能定位特殊：通常承担较多区域性公共服务、基础设施建设的政策性任务，同时探索市场化业务。例如，部分转型中的平台公司在规划中，一方面需明确“剥离政府融资职能”的市场化方向，另一方面仍需承接区域内的重大基础设施建设任务，需在规划中清晰界定二者的边界与资源匹配方式。

3、资源禀赋特点：相较于更高层级的国企，需更加注重资源的集约使用与精准配置，在目标设定上需格外注重务实与聚焦。

二、 规划编制的三大常见问题与对策

下表总结了县（区）属国企在规划编制中最容易遇到的三个典型问题及其破解思路：

三、县（区）属国企规划编制的操作指南

1. 战略定位与主业聚焦

开展政企协同对话：在规划启动前，主动与国资委、财政局等主管部门沟通，明确政府在“十五五”期间对国企的功能定位和核心要求，争取以清单形式明确政策性业务和市场化业务的范畴。

实施主业动态评估：参照部分地区的做法，对现有业务板块进行梳理和评估，明确每家企业不超过3个主责主业。对于非主业、非优势的“两非”业务，制定清晰的退出或整合计划。

2. 数据夯实与目标设定

内部诊断与外部调研结合：

向内看：借鉴一些大型国企集团的内部调研方法，开展大规模的内部问卷和访谈，向一线业务骨干请教真问题、真短板，建立 “十四五”问题清单，确保“十五五”规划能对症下药。

向外看：对标学习对象不局限于同类国企，可寻找在特定业务环节（如社区运营、成本控制）做得好的优秀民企进行精准对标。

设定分层分类的目标体系：根据业务属性（公益类、商业类等）和发展阶段（成熟期、成长期），为不同二级公司设定差异化的核心指标。例如，对承担城市运维的公司，重点考核服务质量和成本控制；对市场竞争性公司，重点考核利润增长和市场份额。

3. 保障落地与动态调整

规划与预算、考核“三联动”：

滚动预算：学习部分地区试编 “三年滚动”预算，使财务资源规划与战略规划周期匹配。

绩效挂钩：将“十五五”规划确定的重大任务和目标，分解为各二级公司及负责人的年度经营业绩考核指标（KPI），并建立三年任期总体评估机制。

建立规划实施的监测机制：不能规划“编完即束之高阁”。建议利用简单的数字化工具（如共享表格或轻量化项目管理软件），对规划中的重大项目和关键举措进行季度跟踪，并建立红黄牌预警机制。

4. 优化规划编制流程

对于拥有多个子公司的集团性国企，可以借鉴“双向驱动、同步推进” 的流程打破僵局：

1）集团先行：集团总部不应等待，而应率先制定并下发《“十五五”战略规划指引》，明确集团总体方向、目标和各业务板块初步定位。

2）二级同步：各二级公司依据集团指引，同步开展自身的环境分析、业务规划编制工作。

3）汇总整合：集团汇总各二级公司的规划，发现潜在冲突与协同机会，进行整合调整。

4）反馈修订：将整合后的总体规划草案反馈给二级公司，征求意见并最终定稿。

这种方式能有效避免集团与二级公司之间“互相等待”的循环困境。

对于县（区）属国企而言，一份高质量的“十五五”规划，绝不是一份面面俱到、辞藻华丽的报告，而应是一份定位清晰、数据扎实、责任明确、资源到位的行动契约。

希望这份结合了多地实践经验的指南，能帮助你的企业在“十五五”的征程上，避开前人踩过的“坑”，行稳致远。如果你在具体实践中遇到更具体的问题，欢迎进一步探讨。（本系列内容完。）

 【免责声明】 本系列文章旨在分享国企规划领域的通用方法论与行业观察，内容基于公开资料及常见实践案例整理。所有观点仅为学术探讨与经验交流，不构成对任何特定企业的具体操作建议，亦不代表任何机构的官方立场。文中提及的地区及企业案例均已做脱敏处理，仅用于说明方法思路。

（作者：李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）