降本增效的基层国企实战路径

县区属国企作为县域经济发展的重要支柱，其运营效率直接关系到国有资产保值增值与地方公共服务质量。当前，部分基层国企普遍存在运营粗放、成本高企、效率低下等问题，制约了其核心功能的发挥。本次运营对标以“精益运营”为核心牵引，将抽象的对标指标转化为可执行、可监督、可考核的日常管理动作，为基层国企破解运营难题提供精准路径支撑。

一、分类对标体系：精准锚定不同类型国企的核心方向

县区属国企功能定位差异显著，“一刀切”的对标模式难以落地见效。需依据企业主营业务属性与社会责任，构建分类清晰、重点突出的对标体系，确保对标方向与企业定位高度契合。

（一）公益保障类国企：聚焦“成本可控+服务优质”双目标

此类企业以提供公共产品、保障民生需求为核心使命，涵盖污水处理、供水、市政养护等领域，运营核心是在严控成本的基础上保障服务质量与供给稳定性。对标重点应避开单纯的利润导向，聚焦成本控制精度与服务响应效率。

核心对标指标以“单位处理成本”为核心，延伸涵盖服务响应时间、群众满意度、设施完好率等辅助指标。例如某县污水处理厂通过对标行业先进企业，优化药剂投放比例与设备运维周期，将单位污水处理成本从1.2元/吨降至0.95元/吨，同时将水质达标率稳定在100%；某县市政集团则以“8小时响应”为对标目标，将道路维修响应时间从48小时压缩至6小时，群众满意度从68%提升至94%。

（二）公共服务类国企：聚焦“效率提升+体验优化”双维度

这类企业承担公共服务供给职能，包括公交运营、文化场馆管理、政务服务外包等，运营关键在于通过效率提升实现服务覆盖面与群众体验的双重改善，同时降低财政补贴依赖。

对标核心指标聚焦“单车日均营收”“人均服务人次”“服务投诉率”等效率与质量指标。以县域公交公司为例，通过对标先进企业的线路规划与调度模式，优化12条公交线路，减少重叠站点32个，将单车日均营收从820元提升至1150元，同时通过增设便民服务设施，使服务投诉率下降72%；某县政务服务外包企业则以“业务办理时长”为对标重点，将企业注册代办时间从5个工作日压缩至1个工作日。

（三）产业发展类国企：聚焦“投入高效+产出稳定”双核心

作为推动县域产业升级的主力军，此类企业涵盖建投、产投、文旅等领域，核心目标是实现国有资产保值增值，通过精准投资与高效运营支撑地方产业发展。对标重点围绕投入产出效率与市场竞争力展开。

核心对标指标以“项目回款率”为核心，配套“净资产收益率”“主业营收占比”“项目投资回报率”等指标。如某县建投公司将项目回款率纳入项目经理考核核心指标，通过建立“合同约定+节点追踪+回款激励”机制，将项目平均回款周期从180天缩短至90天，回款率从65%提升至92%；某县文旅集团通过聚焦“品牌+农文旅”主业，剥离非相关业务，实现营收增长62%。

二、关键抓手：将对标要求转化为落地动作的核心载体

运营对标并非指标的简单对比，而是要通过成本管控、流程优化、资产盘活三大关键抓手，将对标差距转化为具体的管理改进措施，实现“对标—改进—提升”的闭环。

（一）成本管控：以“包干制”为核心的精准控本模式

基层国企成本浪费多源于责任不清、管控分散，借鉴“项目包干制”可实现成本责任的精准下沉。某县属建投公司针对以往项目成本超支问题，推行“三定一包”机制：定项目范围、定成本标准、定考核节点，实行“超支不补、节约分成”的包干模式。具体而言，在项目立项阶段，联合财务、审计部门依据行业标准与历史数据制定精准成本预算；实施过程中，通过数字化平台实时监控材料采购、人工费用等关键成本项；项目结束后，对成本节约部分按3:7比例在项目团队与企业之间进行分成。该模式实施后，单个市政道路项目节约成本320万元，全年累计节约运营成本超1800万元。

（二）流程优化：以“减环节”为突破的效率提升手段

审批流程繁琐是基层国企效率低下的主要症结，需以“精简、协同、高效”为原则，重构核心业务流程。某县文旅集团针对项目立项审批耗时长达30天的问题，开展流程全链条梳理，发现“部门间重复审核”“纸质材料传递慢”是主要瓶颈。对此，实施三项优化措施：一是精简审批环节，将原来的“项目申报—部门初审—集团复审—党委审议”四环节简化为“项目申报—联合审核—党委审议”三环节，取消部门间重复材料提交；二是推行“线上+线下”协同审批，搭建数字化审批平台，实现材料线上提交、线上流转、线上批注；三是建立“并联审批”机制，在项目立项阶段同步开展规划、财务审核，而非串行推进。流程优化后，项目立项时间从30天压缩至12天，审批效率提升60%，全年新增项目落地数量较上年增长45%。

（三）资产盘活：以“一资产一方案”为原则的价值释放路径

基层国企普遍存在闲置厂房、低效股权等“沉睡资产”，需建立“分类盘点—精准施策—动态跟踪”的盘活机制，实现“一资产一方案”的差异化处置。某县区属国企集团通过全面资产清查，梳理出闲置厂房12处、低效股权5项，针对不同资产特性制定处置方案：对于区位优越的闲置厂房，采用“改造升级+招商合作”模式，引入电子加工企业，将原有老旧厂房改造为标准化生产车间，年新增租金收入280万元；对于地处偏远的厂房，采取“资产置换”方式，与周边乡镇置换优质农业用地，发展特色种植产业；对于低效股权，通过“股权转让+产业赋能”组合拳，将持有的某物流企业30%股权转让给战略投资者，同时签订合作协议引入其物流资源，带动县域农产品外销。通过差异化处置，该集团全年盘活资产价值超1.2亿元，回收资金4300万元。

三、工具包：县区属国企运营效率对标指标库（20项核心指标）

为确保运营对标可量化、可操作，构建覆盖三类国企的核心指标库，明确指标定义、计算方法与对标方向，为基层国企提供直接可用的对标工具。

四、结语：以精益运营推动基层国企高质量发展

县区属国企运营对标并非一蹴而就的工程，需建立“指标引领—抓手落地—考核保障”的长效机制。通过分类对标明确方向，以成本管控、流程优化、资产盘活破解难题，借助核心指标库实现精准衡量，将“精益运营”理念融入日常管理的每一个环节。唯有如此，才能真正破解运营粗放问题，推动基层国企实现从“规模扩张”向“质量效益”的转型，为县域经济高质量发展注入强劲动力。

后续我们县区属国企对标一流管理提升将围绕“人才对标——激活‘一池春水’的基层人才培育方案” 展开深入探讨，敬请关注。

（作者：李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）