不同类型县区属国企“三定”方案编制实操案例

案例说明：本文所涉案例均为作者为说明县区属国企“三定”方案编制方法而构造的教学示例场景，所有企业名称、数据及情节均为虚构，不针对任何真实企业或机构。案例中的解决方案仅供参考，具体工作请以企业实际和当地监管部门要求为准。

县区属国企类型多样，不同类型企业的职能定位、业务特点、发展需求差异显著，“三定”方案编制需立足自身类型，贴合县域发展实际，避免“一刀切”。本文选取民生服务类、基建类、文旅类、产业配套类、公益类5类典型县区属国企，拆解其“三定”编制实操案例，重点分析不同类型企业在职能定位、机构设置、编制核定上的核心差异，提炼案例中的可复制经验与注意事项，为各类县区属国企规范推进“三定”方案编制提供精准参考，推动“三定”工作落地见效，充分发挥各类国企服务县域发展的核心作用。

本文所有案例均贴合县区属国企体量小、职能聚焦、财政约束强、人才供给有限的实际，案例中的解决方案均借鉴前序指南中的核心方法，确保可复制、可落地，同时突出各类企业的个性化特点。

一、案例一：民生服务类县区属国企（以县域环卫、供水一体化企业为例）

（一）编制背景

某县区属民生服务国企，主要承担县域环卫保洁、垃圾处理、城乡供水、管网运维等核心业务，服务覆盖全县8个乡镇、120个行政村，现有职工186人，机构设置沿用旧模式，设有综合部、环卫部、供水部、维修部、财务部5个部门。编制前存在职能交叉（环卫部与维修部均承担管网维修职能）、人员冗余（综合部、财务部人员超标）、核心岗位（供水运维、垃圾处理）人员不足、服务效率偏低等问题，且未充分对接县域民生保障提升战略，需通过“三定”编制优化职能、精简机构、科学核定编制，提升民生服务质量。

（二）核心难点

1. 职能交叉扯皮，环卫、供水相关运维职能界定模糊，导致群众诉求响应滞后；

2. 人员结构失衡，辅助岗、管理岗冗余，核心运维岗人员不足，且部分职工技能单一，转岗难度大；

3. 机构设置冗余，部门协同不畅，贴合县域民生服务的专项职能未突出，适配性不足。

（三）解决方案

结合民生服务类国企“公益优先、服务高效”的核心定位，借鉴前序指南方法，针对性破解难点：

1. 职能定位：明确核心职能为“县域民生保障、环卫保洁、供水服务、管网运维”，剥离与民生服务无关的冗余职能，明确环卫、供水运维职能边界，将管网维修职能统一划归维修部，环卫部专注环卫保洁、垃圾处理，避免交叉；

2. 机构设置：遵循“精简高效”原则，合并冗余部门，将综合部与财务部合并为“综合财务部”，保留环卫部、供水部、维修部，新增“民生服务调度中心”，负责群众诉求收集、调度和反馈，贴合县域民生服务需求，机构数量由5个精简至4个；

3. 编制核定：结合工作负荷分析法和同区域对标法，严控管理岗、辅助岗编制，将综合财务部人员由28人精简至18人；优先保障核心运维岗编制，将供水运维、垃圾处理岗编制由45人增加至60人；对冗余人员开展转岗培训，安置至核心运维岗，实现人岗匹配，总编制由186人精简至165人，减轻财政负担；

4. 配套措施：完善岗位职责说明书，明确各部门、各岗位核心职责；建立民生服务响应机制，确保群众诉求24小时响应；开展运维技能培训，提升职工适配能力。

（四）实施效果

方案落地后，职能交叉问题彻底解决，群众诉求响应时间从48小时缩短至12小时；核心运维岗人员配置充足，供水合格率、环卫保洁达标率均提升至98%以上；机构运行效率提升30%，人力成本降低15%，得到县域群众和国资监管部门的一致认可，切实发挥了民生服务国企的公益保障作用。

二、案例二：基建类县区属国企（以县域道路、管网基建企业为例）

（一）编制背景

某县区属基建国企，主要承担县域道路、桥梁、供水排水管网、市政设施的建设、养护和管理任务，对接县区基建提升战略，现有职工123人，机构设置为综合部、工程技术部、项目管理部、物资部、财务部5个部门。编制前存在机构与县域基建战略脱节（未设置乡村基建专项岗位）、技术岗编制不足、项目管理混乱、物资管理冗余等问题，导致县域基建项目推进滞后，难以适配县区乡村振兴、市政提升的发展需求。

（二）核心难点

1. 机构设置与县域基建战略脱节，缺乏乡村基建专项机构和岗位，难以承接乡村道路、管网建设任务；

2. 关键技术岗（工程设计、质量监管）人员短缺，现有人员专业能力不足，影响基建项目质量；

3. 项目管理与物资管理职能交叉，物资采购、领用流程混乱，存在资源浪费现象。

（三）解决方案

结合基建类国企“聚焦基建、保障质量、适配县域发展”的定位，针对性优化：

1. 职能定位：明确核心职能为“县域基建项目建设、养护、管理，乡村基建配套，市政设施运维”，重点强化乡村基建、工程质量监管职能，剥离与基建无关的冗余职能；

2. 机构设置：优化现有机构，撤销冗余的物资部，将物资管理职能并入项目管理部；增设“乡村基建事业部”，专门负责乡村道路、管网等基建项目的建设和养护；保留综合部、工程技术部、财务部，机构数量保持5个，但职能更聚焦，贴合县域基建战略；

3. 编制核定：采用岗位价值评估法和同区域对标法，优先保障工程技术岗、项目管理岗编制，新增工程设计、质量监管岗编制8人，从县域建筑企业引进专业技术人员；精简物资管理岗冗余人员，转岗至乡村基建岗位；总编制由123人调整为130人，重点补充核心技术岗人员，贴合县域基建人才供给实际；

4. 配套措施：完善项目管理制度和物资领用流程，规范项目推进和资源管理；开展技术培训，提升现有职工专业能力；对接县区住建部门，确保基建项目与县域发展规划同频共振。

（四）实施效果

方案落地后，乡村基建项目推进效率提升40%，顺利完成县域15条乡村道路、8公里管网改造任务；工程质量合格率提升至100%，杜绝资源浪费现象；技术岗人员配置充足，企业专业能力显著提升，有效支撑了县区基建提升和乡村振兴战略落地。

三、案例三：文旅类县区属国企（以县域景区运营、文旅项目开发企业为例）

（一）编制背景

某县区属文旅国企，主要承担县域2个A级景区运营、文旅项目开发、文化遗产保护、文旅宣传推广等业务，对接县区文旅融合发展战略，现有职工98人，机构设置为综合部、景区运营部、文旅开发部、宣传推广部4个部门。编制前存在人岗匹配度低（运营岗人员缺乏服务意识，开发岗人员专业不足）、机构职能适配性差（未设置文化遗产保护专项岗位）、编制核定不合理（宣传推广岗人员冗余）等问题，导致景区服务质量不高，文旅项目开发滞后，难以发挥县域文旅资源优势。

（二）核心难点

1. 人岗匹配度低，运营岗、开发岗人员专业能力与岗位需求不匹配，宣传推广岗人员冗余，核心岗位（文化遗产保护、文旅策划）空缺；

2. 机构职能未贴合文旅融合战略，缺乏文化遗产保护专项机构，文旅开发与宣传推广协同不畅；

3. 编制核定缺乏科学依据，凭经验设置，忽视县域文旅人才供给实际，招聘难度大。

（三）解决方案

结合文旅类国企“文旅融合、品牌打造、服务优质”的定位，兼顾市场化运营与公益服务，优化方案：

1. 职能定位：明确核心职能为“景区运营管理、文旅项目开发、文化遗产保护、文旅宣传推广”，强化文旅融合、品牌打造职能，剥离与文旅无关的冗余职能；

2. 机构设置：优化现有机构，将宣传推广部与文旅开发部合并为“文旅开发与推广部”，增设“文化遗产保护部”，负责文化遗产保护、修复和宣传；保留综合部、景区运营部，机构数量由4个精简至3个，实现职能协同，贴合文旅融合发展需求；

3. 编制核定：采用工作负荷分析法和同区域对标法，精简宣传推广岗冗余人员，将其转岗至景区运营岗；优先保障文化遗产保护、文旅策划核心岗位，通过内部竞聘+本地招聘的方式，补充专业人员6人；控制管理岗编制，总编制由98人精简至85人，人岗匹配度提升至92%以上，贴合县域文旅人才供给实际；

4. 配套措施：开展景区服务、文旅策划、文化遗产保护等专项培训，提升职工专业能力；完善绩效考核办法，将景区服务质量、文旅项目推进情况纳入考核；对接县区文旅局，争取政策和资源支持，推动文旅融合发展。

（四）实施效果

方案落地后，景区服务质量显著提升，游客满意度从75%提升至92%；文化遗产保护工作有序推进，成功申报2项县级非物质文化遗产；文旅项目开发提速，新增1个乡村文旅体验项目，年接待游客量提升35%，有效激活了县域文旅资源，助力县区文旅融合发展。

四、案例四：产业配套类县区属国企（以县域产业园区运营、中小企业孵化企业为例）

（一）编制背景

某县区属产业配套国企，主要承担县域产业园区运营、中小企业孵化、产业招商、投融资服务等业务，对接县区产业升级战略，现有职工76人，机构设置为综合部、园区运营部、招商部、财务部4个部门。编制前存在职能定位模糊（未明确投融资服务职能）、机构运行低效（招商与园区运营协同不畅）、编制配置不合理（管理岗冗余，招商、孵化岗人员不足）等问题，导致产业园区入驻率低，中小企业孵化效果不佳，难以支撑县域产业升级。

（二）核心难点

1. 职能定位模糊，缺乏投融资服务、产业培育等核心职能，与县域产业升级战略适配不足；

2. 机构协同不畅，招商部与园区运营部衔接不畅，导致企业入驻后服务滞后；

3. 核心岗位（招商、孵化、投融资）人员不足，且缺乏专业能力，难以适配产业配套需求。

（三）解决方案

结合产业配套类国企“产业支撑、企业服务、招商引智”的定位，突出市场化运营能力，优化方案：

1. 职能定位：明确核心职能为“产业园区运营管理、中小企业孵化、产业招商、投融资服务、产业培育”，补充投融资服务、产业培育职能，贴合县域产业升级需求，强化产业支撑作用；

2. 机构设置：优化现有机构，将招商部与园区运营部合并为“园区运营与招商部”，强化协同；增设“中小企业孵化与投融资部”，负责中小企业孵化、投融资服务和产业培育；保留综合部、财务部，机构数量保持4个，职能更聚焦产业配套；

3. 编制核定：采用岗位价值评估法和同区域对标法，精简管理岗冗余人员，将其转岗至招商、孵化岗；优先保障招商、孵化、投融资核心岗位，通过外部招聘（重点引进本地有招商、投融资经验的人员）补充编制10人；总编制由76人调整为80人，重点提升核心业务岗位人员配置，贴合县域产业人才实际；

4. 配套措施：开展招商技巧、投融资管理、企业孵化等专项培训，提升职工专业能力；建立招商与园区运营协同机制，确保企业入驻后服务无缝衔接；对接县区发改局、招商局，联动推进产业招商和企业孵化工作。

（四）实施效果

方案落地后，产业园区入驻率从60%提升至85%，成功孵化中小企业12家；招商效率提升40%，新增入驻企业18家；投融资服务有序推进，为5家中小企业提供融资对接服务，有效支撑了县域产业升级和中小企业发展，得到县区国资监管部门和企业的认可。

五、案例五：公益类县区属国企（以县域公益场馆、公共服务保障企业为例）

（一）编制背景

某县区属公益类国企，主要承担县域图书馆、文化馆、体育馆等公益场馆运营、公共文化服务、公益活动组织等业务，属于纯公益类国企，经费主要来源于财政拨款，现有职工68人，机构设置为综合部、场馆运营部、活动策划部3个部门。编制前存在职能冗余（活动策划部与场馆运营部职能交叉）、编制核定超标、服务效率偏低、公益职能履行不到位等问题，难以满足县域群众公共文化服务需求，且加重财政负担。

（二）核心难点

1. 职能冗余，活动策划与场馆运营职能交叉，导致工作推诿、效率低下；

2. 编制核定超标，人员冗余，人力成本过高，加重财政负担；

3. 公益职能履行不到位，服务意识薄弱，难以满足群众公共文化服务需求。

（三）解决方案

结合公益类国企“公益优先、精简高效、服务群众”的核心定位，贴合财政约束特点，优化方案：

1. 职能定位：明确核心职能为“公益场馆运营管理、公共文化服务、公益活动组织、文化普及”，剥离与公益服务无关的冗余职能，明确活动策划与场馆运营的职能边界，活动策划部负责公益活动策划、组织，场馆运营部负责场馆管理、服务保障；

2. 机构设置：遵循“精简高效”原则，合并冗余职能，将活动策划部与场馆运营部合并为“场馆运营与活动策划部”，保留综合部，机构数量由3个精简至2个，最大限度精简机构，降低运营成本；

3. 编制核定：结合工作负荷分析法和财政支撑能力，严格精简编制，重点保留场馆服务、活动策划核心岗位，将总编制由68人精简至50人；对冗余人员，通过转岗培训、对接县区公益岗位安置等方式分流，避免失业，减轻财政负担；优先选拔服务意识强、专业适配的职工，提升服务质量；

4. 配套措施：完善岗位职责说明书，明确公益服务标准；开展公共服务、活动策划专项培训，提升职工服务意识和专业能力；建立群众满意度评价机制，倒逼服务质量提升。

（四）实施效果

方案落地后，机构运行效率提升35%，人力成本降低26%，减轻了财政负担；公益职能履行到位，全年组织公益文化活动40余场，公益场馆开放率提升至100%，群众满意度从70%提升至90%，切实发挥了公益类国企的公共服务保障作用。

六、不同类型县区属国企“三定”编制核心差异分析

结合上述5类案例，不同类型县区属国企在职能定位、机构设置、编制核定上的核心差异，核心围绕“自身定位+县域需求”展开，具体差异如下：

（一）职能定位差异

1. 民生服务类：核心聚焦“民生保障”，侧重环卫、供水、运维等直接服务群众生产生活的公益职能，贴合县域民生提升需求；

2. 基建类：核心聚焦“基建支撑”，侧重县域道路、管网、市政设施的建设与养护，贴合县域基建提升、乡村振兴战略；

3. 文旅类：核心聚焦“文旅融合”，侧重景区运营、文旅开发、文化遗产保护，贴合县域文旅资源开发、文旅融合发展需求；

4. 产业配套类：核心聚焦“产业支撑”，侧重园区运营、企业孵化、招商投融资，贴合县域产业升级、中小企业发展需求；

5. 公益类：核心聚焦“公共服务”，侧重公益场馆运营、公益活动组织，纯公益属性，经费依赖财政，贴合县域公共文化、公共服务需求。

（二）机构设置差异

1. 民生服务类：机构侧重“服务调度、运维保障”，需设置民生服务调度、运维维修等专项部门，机构数量3-4个，精简高效；

2. 基建类：机构侧重“工程技术、项目管理”，需设置工程技术、乡村基建等专项部门，机构数量4-5个，突出技术支撑；

3. 文旅类：机构侧重“运营服务、文化保护”，需设置文化遗产保护、文旅开发推广等专项部门，机构数量3-4个，兼顾运营与公益；

4. 产业配套类：机构侧重“招商孵化、投融资”，需设置招商、孵化与投融资等专项部门，机构数量4个左右，突出产业支撑；

5. 公益类：机构侧重“场馆运营、活动组织”，机构数量最少（2-3个），最大限度精简，降低运营成本。

（三）编制核定差异

1. 民生服务类：优先保障“运维岗、服务岗”编制，严控管理岗、辅助岗，总编制规模中等（100-180人），贴合服务覆盖范围；

2. 基建类：优先保障“技术岗、项目管理岗”编制，补充专业技术人员，总编制规模中等（100-130人），贴合基建项目需求；

3. 文旅类：优先保障“运营岗、策划岗、文化保护岗”编制，总编制规模偏小（80-100人），贴合文旅人才供给实际；

4. 产业配套类：优先保障“招商岗、孵化岗、投融资岗”编制，总编制规模偏小（70-90人），突出专业能力；

5. 公益类：严格控制总编制规模（50-70人），优先保障“服务岗”编制，最大限度精简，贴合财政支撑能力。

七、可复制经验与注意事项

（一）可复制经验

1. 锚定县域战略，精准定位职能：无论哪种类型，“三定”编制均需对接县区发展战略，明确自身核心职能，避免脱离县域实际，这是方案落地的前提；

2. 坚持精简高效，适配企业体量：县区属国企体量小，机构设置无需追求齐全，优先合并冗余部门，编制核定严控规模，减轻财政负担，贴合“小而精”的特点；

3. 突出核心岗位，实现人岗匹配：优先保障核心业务岗、关键技术岗编制，通过转岗培训、内部竞聘、本地招聘等方式，优化人员结构，贴合县域人才供给实际；

4. 强化合规对接，规范编制流程：严格对接县区国资监管部门，方案编制、调整均按程序上报备案，确保合规合规；

5. 配套制度保障，推动落地见效：同步完善岗位职责、绩效考核等配套制度，建立协同机制，确保“三定”方案落地后有章可循。

（二）注意事项

1. 避免照搬照抄：不同类型企业差异显著，不可照搬市级国企或其他类型企业的“三定”模式，需结合自身业务特点和县域实际，精准优化；

2. 兼顾财政承受力：县区属国企受财政支撑约束强，编制核定、机构设置需充分考虑财政负担，避免盲目扩编、增设机构；

3. 注重职工稳定：编制调整、人员分流时，采用多元安置方式，开展转岗培训，对接县域公益岗位，化解职工抵触情绪，确保队伍稳定；

4. 强化动态优化：“三定”方案并非一成不变，需结合县域发展战略、企业业务变化，定期开展评估调整，实现闭环管理；

5. 突出自身特色：不同类型企业需突出核心职能和特色，如公益类突出公益属性，产业配套类突出产业支撑，确保“三定”方案贴合自身定位。

综上，不同类型县区属国企“三定”方案编制，核心是“贴合类型特点、对接县域需求、精简高效合规”。本文选取的5类案例，涵盖了县区属国企的主流类型，其解决方案和经验可结合企业自身实际灵活借鉴。结合前序9篇指南，各类县区属国企可精准把握自身定位，破解编制难点，规范推进“三定”方案编制与落地，充分发挥国企服务县域发展的核心作用，实现企业高质量发展与县域发展同频共振。至此，县区属国企“三定”方案编制系列指南（1-10篇）已全部完成，全面覆盖“前置筹备—核心环节—流程规范—难点破解—落地执行—动态优化—案例解析”全流程，为县区属国企“三定”工作提供全方位、实操性的指导。

后续我们将围绕“县区属国企“三定”方案编制指南附录：县区属国企“三定”方案编制常用工具与政策汇编” 展开深入探讨，敬请关注。

（作者：李树春，硕士研究生导师，拥有多年国企咨询经验及高级企业合规师资质。）