近几年接触了不少区县国企。优秀的市场化企业确实有，但极其少数。更多的情况是——挑战较为突出，经营压力较大。

一、经济效益：融资是第一位，盈利提升尚需时日

很多区县国企的首要任务不是创造效益，而是融资。扣除政府补助之后，能盈利的寥寥无几。全国人大调研报告显示，区县级国企亏损面已超过50%，资产总额接近全国四分之一，却贡献了大量亏损。有的地方辖区内国有企业连续3年未实现保值增值。长岭县2025年国有资产报告也显示，财政出资设立的企业多数为功能类企业，承担县委、县政府交办的特定工作任务，不参与市场竞争，“企业经营状况不佳，都处于亏损状态”。

债务压力是雪上加霜。审计署披露，审计的15个县为了规避监管，绕道所属国企违规新增隐性债务41.97亿元。与此同时，9家地方融资平台虚假退出。截至2026年6月底，虽然已有广东、北京、上海、新疆等4个省和38个地级市及247个区县宣布完成隐性债务清零，但对更多中西部区县来说，化债仍是压在头上的大山。

数据背后的逻辑很直白：部分区县的隐债压力仍然较大，想方设法融资仍是当前的重要任务，经营效益的提升尚未成为首要关切。

二、经营机制：行政干预多、自主决策少

“第二财政”的天然属性。 很多区县国企受行政干预非常严重。部分区县政府没有独立的国资监管机构，由财政局直接管理国企，这种隶属关系天然将国企定位为政府职能的延伸。即便有的地方设立了国资中心，领导成员大多仍来自财政条线。

自主决策权限极小。 区县国资监管机构往往管得过细——招个普通员工都要报政府部门审批，监管部门甚至参与面试；几十万的资金支出就需要国资监管机构审批。企业很难放开手脚。

资金自主性极弱。 部分区县仍存在行政调用国企资金的现象，需进一步厘清政企边界。尽管中央三令五申严禁新增隐债，但在区县层面，这类现象仍需持续关注和规范。

三、人才结构：引才留才面临挑战

区县国企在人才队伍上存在较大缺口。收入水平不高，二级企业负责人的薪酬水平往往还不及一线城市应届生。靠这个待遇去市场上抢人才，基本抢不过。与此同时，人才队伍中存在结构性矛盾，部分岗位人员配置与市场化要求存在差距，人岗匹配有待优化。

所谓的“稳定”，首先考虑的是不能触怒核心利益群体，其次是不能发生群体事件。很多区县国企领导有心改善人才队伍，却受制于现实条件，需要更大的改革空间和政策支持。

四、一些区县正在找到出路

困境是事实，但并非无解。不少区县已经在探索破局路径。

郓城：59家“散装”国企，三年逆袭。 山东郓城县用了5个月时间，对59家县属国企逐一排查，建立清晰台账。最终通过股权划转、资产注入、归并整合、清理撤销等方式，重组为三家县属一级企业集团，形成了“3+N”的雁阵队形。总资产规模提升43%、营收扩大50%。城发集团将分布式光伏建设与产业园区融合，2025年售电总收入超9200万元。

临武：从“政府依赖”到“市场自强”。 湖南临武县将原本分散的10家企业重组整合，成立临武县发展投资集团。严格依照新公司法构建现代企业治理体系，职能部门精简至9个，高层管理人员压降50%，中层压降20%，清退员工86人，每年降低人力成本约600万元。集团旗下电企亏损额度由峰值8000万元大幅压降，至2025年基本实现盈亏平衡。

济源：9家变3家，“3+N”攥指成拳。 河南济源将9家市属企业重组整合为3家区管企业。改革前9家企业整体呈现“多、散、小、弱”状况，各级子公司中空壳企业、亏损企业合计占比达46.49%。重组后，豫光集团聚焦有色新材料，愚公集团构建城乡综合运营体系，王屋文旅集团打造专业化文旅平台。

青原区：7家整合为两大集团。 江西青原区将7家企业整合为两大集团，明确三大主业板块，信用评级达AA级。

这些案例的共同点：整合重组、聚焦主业、引入专业力量。

五、几条务实的建议

第一，整合重组，变“散兵游勇”为“攥指成拳”。 把分散的小平台整合成大集团，解决“散、小、弱”问题。郓城、临武、济源都在走这条路。

第二，聚焦主业，砍掉“大而全”“小而杂”。 很多区县国企“大而全”“小而杂”——供水公司同时经营酒店、建材销售，年亏损超300万元。主业不清，资源分散，什么都做不好。

第三，完善治理结构。 按照新公司法要求，引入外部董事，设立审计、战略、薪酬等专业委员会。即使外董在实践中未必完全独立，但至少能让重大决策更加审慎。

第四，借助专业机构“外脑”。 自己人才不够，就借助第三方机构做专业的事——清产核资、业务规划、组织管控、薪酬绩效体系设计。郓城引入第三方专业机构摸清家底，就是成功案例。

最后说两句

区县国企的困境，是结构性的。它们被设计出来时就承载了太多非市场化的功能——融资、基建、民生保障——真正留给“经营”的空间本来就不大。但这不意味着无解。郓城、临武、济源这些地方已经证明：主动改革、找对路径，区县国企也能从“融资工具”变成真正的“产业运营主体”。

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